Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



 

Создание корпоративного центра, университета



Блашенкова Вера Сергеевна,
кандидат политических наук (г. Москва)
E-mail: vblashenkova@mail.ru

Макатрова Надежда Сергеевна,
магистр экономики (г. Москва)
E-mail: womanagement@mail.ru

Причиной для создания и того, и другого, как правило, служит, недостаток квалифицированных кадров на рынке и слишком общие программы обучения, не учитывающие специфику компаний. Но формат будущей организации сильно зависит от тщеславия руководства и возможностей организации (в т.ч. статуса).

Существует множество компаний, где основная задача собственного корпоративного учебного центра – это обучение новых Сотрудников при вхождении в организацию и развитие персонала по текущим задачам. Два-три бизнес-тренера средней квалификации эту задачу успешно решают, периодически повышая собственную квалификацию чтением специализированной литературы и участием во внешних семинарах. При этом дополнительные тренинговые программы появляются тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость. Для специфических нужд приглашают бизнес-тренеров со стороны. Иногда в роли тренеров выступают собственные успешные Сотрудники.

При создании корпоративного университета часто декларируются еще две задачи:

1) подготовка кадрового резерва (в целом) и

2) выращивание эффективных управленцев.

В реальности осуществлению этих задач мешает, увы, «охота к перемене мест» сотрудников: 2-3 года работы в одной компании – обычное явление, по крайней мере, для Москвы. Поэтому на деле направление сотрудника на обучение в корпоративный университет – это выражение признания его заслуг, поощрение за хорошую работу или компенсация невозможности карьерного роста, другими словами – мотивация. Параллельно университет увеличивает ценность компании в глазах соискателей и Клиентов. А спустя 3-4 года у университета могут появиться новые задачи:
  • Переход на самоокупаемость и достижение прибыльности;
  • Повышение уровня капитализации компании;
  • Перерастание корпоративного университета в отраслевой.
Приходит идея обучать специалистов со стороны (в первую очередь, это касается учебных центров IT-компаний). При этом наряду со своими специализированными курсами появляются дополнительные курсы, которые «идут», т.е. те самые обучающие программы общей направленности, от которых компания в свое время хотела уйти. Причем нередко заканчивается тем, что своим сотрудникам передают раздаточный материал и предлагают изучить его самостоятельно, поскольку отрывать человека от работы над проектом на несколько дней невыгодно…

К сожалению, даже корпоративные университеты не всегда способны обеспечить системность знаний. И в этом они серьезно уступают …традиционным советским техникумам. Те в свое время относились к определенной отрасли промышленности, и специализация, и перечень изучаемых предметов были завязаны на отрасль. При этом студенты, независимо от своей специализации, получали представление об основных технологических процессах в данной области (энергетика, машиностроение, химическое производство и т.д.). Формировалась именно система отраслевых знаний и четкое понимание того, какую роль занимает каждый производственный участок в общем процессе, каковы особенности взаимосвязей с другими участками. В результате инженер-электрик мог реально помочь в решении задачи «как-то связанной с электричеством», не возникало особых проблем при ротации специалистов и при переходе из одной организации в другую. В то время как сейчас появление новой задачи даже в рамках своей специализации (будь то маркетинг, бухгалтерия, ИТ или другая область) способно вызвать панику у сотрудника и немедленное требование направить его на специализированное обучение. Компании часто объясняют свое стремление сузить обучающие программы нежеланием готовить персонал для Конкурентов, но одновременно они лишают и себя эффективных системных решений.

Однако существуют и примеры успешного сочетания системного образования с корпоративной спецификой. Как правило, это образовательные центры на базе авторитетных российских ВУЗов.

ПРИМЕР 1. В МГУ имени М.В. Ломоносова пять (!) корпоративных университетов, все они функционируют на правах факультетов. Организации, которые дали деньги на корпоративные университеты, не вмешиваются в учебный процесс. Факультеты работают по планам МГУ. Оплату осуществляет бизнес. Он же рекомендует иногда студентов для учебы.

ПРИМЕР 2. «Качественно новой формой, реализующей связи кафедры с промышленностью, стали Учебно-научно-производственные комплексы (УНПК), впервые организованные при Раменском приборостроительном заводе (РПЗ) и Московском институте электромеханики и автоматики (МИЭА). Система подготовки специалистов через УНПК обеспечивает синтез учебного процесса, науки и производства, сокращает сроки адаптации молодого специалиста на предприятии, обеспечивает гибкую блочно-модульную систему формирования специалистов, позволяющую оперативно перестраивать учебный процесс на решение задач целевой подготовки для конкретного предприятия…» Газета МАТИ-РГТУ им. К.Э. Циолковского «Авиационный технолог», 2.02.2007: N 5-6

В то же время следует признать, что одно неоспоримое преимущество у учебных центров и корпоративных университетов перед внешними учебными заведениями есть: они культивируют желаемые для организации личностные качества сотрудника, пропагандируют определенный стиль поведения и прививают корпоративные ценности. И с этим нужно считаться.



Сорокоумов Александр Викторович,
бизнес-коуч, консультант по организационным изменениям
www.sorokoumoff.com
г. Минск

Вопрос участника Конференции: "Если убрать пафос: чем работа корпоративного университета отличается от работы нормального советского техникума?" На теперешнем уровне – ничем. Но у корпоративного университета есть шанс стать чем-то большим – центром инноваций и развития. Чего – увы – достигают далеко не все.



Артём Валерьевич Менумеров
Автор-разработчик и ведущий
корпоративных тренинговых программ
компании «MASTER TRAINING» (Москва - Санкт-Петербург)
Сайт: http://www.mastertraining.ru
Е-mail: artmen@mail.ru

Постоянно действующие учебные корпоративные центры, независимо от названия, вплотную заняты предметными задачами собственника – заказчика.

В этом смысле учебный центр сети гипермаркетов разительно отличается от кадрового центра производственного машиностроительного холдинга. Каждый из них отрабатывает свой технологический минимум - инструментальный комплекс представлений и навыков, необходимый для конкретной деятельности на конкретном рабочем месте.

Печальная статистика времен войны красноречиво свидетельствует о пагубном методе краткосрочного обучения летчиков, которые тысячами гибли в результате ошибок навигации, техники боя и пилотирования. Тем самым, сводя на нет цепочку усилий предприятий авиационной промышленности, транспортников, металлургов и так далее.

Можете провести несложный эксперимент в любой торговой сети, где консультант, дойдя «до конца алгоритма» будет не способен ответить на половину практических вопросов относительно товара и/или услуги. С большинством покупателей можно выехать на апломбе и «звонке другу» - пригласить специалиста, занимающего более высокую должность. Но запись в трудовой и квалификация не связаны линейно.

Консультанту торговой сети, конечно, не много нужно. Статистически экспериментирующие тренеры попадаются в торговом зале не так часто как неискушенные покупатели. В целом на статистического клиента знаний и навыков должно хватить. Опять же в статистически стандартной ситуации.

Но, кроме непосредственно передачи знаний, тренинги и классические формы обучения в постоянно действующих корпоративных центрах расслаивают контингент на исполнителей и потенциальных менеджеров в подлинном смысле этого слова. И в этом важнейший, на мой взгляд, плюс корпоративных учебных проектов.

Формирование внутренней «скамейки запасных» - необходимое условие поддержки организационных изменений и любой формы роста организации.

Если приоритетом является сохранение корпоративной идентичности, то приток внешних кадров приносит и чуждую корпоративную культуру, что порождает конфликты и они отнюдь не всегда благоприятны.

Но пример с недоученными летчиками вспоминается, когда начинаешь рассматривать корпоративные учебные программы. Многие из них ограничиваются «взлетом и посадкой» - минимумом навязанных технологических алгоритмов, которые применяются потом бездумно на автомате, не будучи встроены ни в систему ценностей, ни в рациональную картину мира. Это порождает массовое явление «обходных технологий» и упрощения. Появляется неподконтрольное производственное поведение, которое с точки зрения субъективной картины мира работника является «разумным и естественным» в противовес «искусственным и нерациональным» корпоративным требованиям.

В этой ситуации включение в корпоративный учебный процесс внешних подрядчиков – тренинговых компаний, ВУЗов, заезжих «варягов» из иностранных гуманитарных и коммерческих организаций - позитивный фактор, позволяющий создать многополярную модель деятельности, увеличить осознанность применения тех или иных методов и форм работы. Что в конечном итоге влияет на производительность и продуктивность.

Внешние же «техникумы» в достоверно значимом ряде случаев проводят обучение в рамках норм и дисциплин, которыми владеют, но не факт, что именно эти знания в этом объеме и соотношении нужны заказчику.

Многие предприятия, особенно производственные, философски подходят к этому явлению. Научите, мол, учиться: анализировать, искать информацию, делать выводы, а специфике все равно придется учить на предприятии.

Истина, если она вообще есть, должна лежать в пропорциональном совмещении двух этих полюсов.

Разумеется, при соблюдении некоторых принципов:
  • Краткосрочный проектный жизненный цикл алгоритмов на фоне общего долгосрочного характера теоретических модулей;

  • Инструментальный характер прикладных знаний и навыков (представления о средствах преобразования исходного ресурса в итоговый с определенными характеристиками);

  • Доступный язык изложения, пригодный для дальнейшей трансляции знаний непосредственно в производственных условиях без потери смысла;

  • Непрерывная связь каждого учебного инструментального модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности исполнителя / подразделения.
Этот перечень можно и нужно продолжать. В условиях, когда удвоение объема информации на Земле происходит за считанные месяцы (все сайты Интернета сделали очередной бэкап – вот и скачок объема), инфляция знаний происходит с нарастающими темпами. Принцип убывающей эффективности того же приема на той же территории никому пока не удавалось преодолеть. Потому, мне кажется, что лишь сочетание ориентированных на специфику заказчика внутренних систем подготовки персонала с внешними источниками инновационных знаний и технологий может обеспечить опережающее развитие кадровой составляющей, способной обеспечить поддержку организационных изменений.


Примечание Редактора портала TREKO.RU:
Исследование портала TREKO.RU:
Наиболее актуальные проблемы в области тренинга и консалтинга в 2007 г. (по мнению Участников VIII-й Конференции)

Исследование портала TREKO.RU:
Проблемы и решения по созданию и развитию тренингово-консалтинговой фирмы (по мнению Участников VIII-й Конференции)


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian