Тенденции российского рынка обучения и развития персонала по итогам 2006 года

Впервые за многие годы мы испытываем сложности в написании итогового материала по тенденциям рынка обучения и развития персонала уходящего года.

Впервые есть ощущение, что явные, четкие, видимые невооруженным глазом тенденции отсутствуют. В 2006 году было не так много ярких событий, а тенденции лишь наметились. Прогнозировать вектор развития рынка обучения персонала в такой ситуации сложно.

Наблюдая за развитием рынка многие годы, на исходе 2006 года мы вынуждены констатировать – рынок находится в состоянии дисбаланса между спросом и предложением и легкой стагнации.

Стагнация - явление в экономике страны, представляющее собой застой, отсутствие прироста в промышленном и сельскохозяйственном производстве, в торговом обороте. От лат. Stagnum - стоячая вода.

Мы выделили тенденции спроса и предложения T&D рынка России на основании:

-          многочисленных бесед как с заказчиками услуг, так и поставщиками;

-          результатов тендеров по выбору поставщика T&D услуг, реализованных компанией «Амплуа-Брокер» в 2006 году;

-          обзоров по различным T&D аспектам, которые мы делали для наших заказчиков;

-          обратной связи посетителей выставки по обучению и развитию персонала «ТРЕНИНГ-2006»;

-          наших наблюдений и сравнения ситуаций в предыдущие годы.

Тенденции рынка обучения и развития персонала по итогам 2006 года:

1. Возрастает количество компаний с разработанными моделями компетенций, как следствие - растет спрос на тренинги по развитию компетенций.

2. Растет потребность в кооперации нескольких провайдеров при работе над комплексными проектами, как следствие - растет спрос на поставщиков, способных к кооперации.

3. Продолжает расти спрос на тренеров и коучей высокого уровня. Уровень предложения качественных тренинговых услуг и коучинга крайне низок.

4. Сократилось количество новых решений, услуг и продуктов T&D компаний, в то время как заказчики находятся в поиске новых идей и имен.

5. Продолжает расти интерес к программам по лидерству, появляются программы, основанные на российской истории.

6. Продолжает расти количество непрофессиональных тренеров и коучей, как следствие - появляются первые программы по сертификации.

7. Заказчики отмечают состояние "успокоенности" провайдеров услуг текущим положением дел и отмечают, что поставщики недостаточно уделяют внимания маркетингу своих услуг, изучением потребностей клиентов.

Спрос на услуги по обучению и развитию персонала

Тенденция спроса №1. «Мы хотим тренинги, развивающие компетенции»

Разработанная модель компетенций – уже не редкость в российских компаниях. Заказчики все чаще мыслят категорией "компетенция" при создании системы обучения. Тренинговые компании пока отстают в смене парадигмы мышления при создании программ.

Некоторые компетенции очень распространены и встречаются во многих моделях, например, компетенция «лидерство» или «развитие подчиненных». Это подтверждают, например, результаты исследования наиболее важных компетенций для менеджеров среднего звена, которое провела компании DeTech в 2006 году. Стандартная модель компетенций, получившаяся в результате исследования, состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России.

На рынке достаточное количество тренинговых компаний предлагает программы по развитию многих из перечисленных компетенций. Но далеко не по всем компетенциям есть тренинги. Например, если HR или T&D специалист озадачится поиском тренинга по развитию таких компетенций, как «сбор и анализ информации», «системность мышления» или «инициативность», это будет непросто, а порой и невозможно в силу их отсутствия. 

Ситуация осложняется еще и тем, что подавляющее большинство тренинговых компаний, разрабатывая программу, думают не о том, какие компетенции она развивает, а на какую тему она будет («продажи», «общение с клиентами»).

Очень показательным являются описания программ, которые предлагают тренинговые компании, опубликованные на Trainings.ru. В единицах из них встречается перечень компетенций, которые развивает та или иная программа.

Тенденция спроса №2. «Мы бы хотели, чтобы наши поставщики работали сообща»

В зарубежной практике обучения персонала крупные компании минимум раз в год собирают всех своих T&D поставщиков на общие встречи, а если поставщиков много – на специальные конференции. На них обсуждают пути наилучшего взаимодействия и сложные проекты, приветствуют новые компании, рассказывают о дальнейших планах в обучении персонала, приглашают внешних экспертов рынка. Кроме того, если компания отказалась от услуг того или иного поставщика, на конференции всем заодно и объясняют, почему так случилось.

У крупных заказчиков количество проектов, реализованных совместными усилиями многих T&D компаний, достигает 70%.

В России у заказчиков тоже есть потребность в кооперации тех компаний, которые оказывают им услуги по обучению и развитию их персонала: и у крупных компаний с многотысячными бюджетами на обучение, и у более мелких заказчиков, которые работают с парой-тройкой тренинговых компаний. Все чаще в требования к тренинговым компаниями при проведении тендера заказчики включают такой пункт, как «способность кооперироваться с конкурентами».

Почему так происходит?

Во-первых, потому что провайдеров, способных оказать комплексную услугу на высшем уровне качества, очень мало, а у заказчиков все чаще возникают комплексные проекты на стыке многих T&D задач. Например, оценка торгового персонала с последующим тренингом и коучингом линейных менеджеров. Один провайдер хорош в оценке, другой – в коучинге, третий прекрасно разрабатывает и проводит тренинги. Кооперация между ними могла бы лечь в основу реализации подобного проекта. Но  подавляющее большинство провайдеров не готовы к кооперации.

Андрей Синев, компания Mercury: «Нам предлагали работать над одним проектом с другой тренинговой компанией. Когда я увидел, как они проводят тренинг, отказался от этой идеи, потому что это было очень непрофессионально. Ни о каком успешном проекте с таким партнером не могло быть и речи, мы отказались».

Во-вторых, у многих компаний, особенно крупных, спектр нужных программ чрезвычайно широк: для каждого уровня персонала нужно разработать тренинг по каждой из компетенций. Отдать все обучение для всех грейдов по всем компетенциям в руки одного поставщика невозможно – слишком большой объем. Очевидно, у заказчика сложится пул провайдеров, которые работают в одной системе. Их кооперация необходима для обсуждения программ, увязывания в эту самую систему, для корреляции своих усилий, приводящих заказчика к нужному результату в обучении.

Тенденция спроса №3. «Нам нужны тренеры и коучи высокого уровня, но где их найти?»

Когда речь идет о тренерах высокого уровня, имеется в виду не только их работа с менеджерами высокого ранга, но и качество самой работы.

Есть факт: развитием топ-менеджеров самого высокого уровня в России заниматься некому. Именно поэтому Дмитрий Куприянов, генеральный директор компании Bananamama, а в прошлом известный HR-директор, поискав себе коуча в России, нашел его в США. «Большинство из тех, кто попадал в мое поле зрения, либо не были для меня авторитетом, либо сами годились мне в подопечные, либо не имели достойного бизнес опыта, чтобы браться за расширение моих горизонтов. В США я нашел коуча, имеющего солидный опыт в бизнесе».

Те же проблемы испытывает сейчас и Talent manager одной из крупных FMCG компаний, пожелавший не называть своего имени: «Мне нужно было найти коуча для нашего коммерческого директора. Эта позиция очень высока в структуре нашей компании. В России нам не удалось найти ему коуча достойного калибра. К сожалению, в России все коучи – это люди, обучившиеся технологии коучинга, без впечатляющего бизнес-опыта за плечами. Видимо, придется начать поиски в Европе».

Профессиональных тренеров и коучей не хватает не только топ-менеджерам: тренеров, способных провести программы высокого качества для персонала среднего и низшего звена катастрофически мало. «Производители» качественных обучающих программ известны всем. Они кочуют из рейтинга в рейтинг, именно их HR-менеджеры рекомендуют друг другу с ходу, когда слышат вопрос коллеги: «Кто вам делал тренинги по менеджерским компетенциям?»

А новых имен нет. И это при условии, что тренерские школы (а их уже очень много) выпускают ежегодно сотню-другую тренеров.

Приглашать тренера из-за рубежа, конечно, дорого. Не каждая компания может себе это позволить, не во всех компаниях персонал способен воспринимать тренинг на английском языке. Чтобы оправдать затраты на приезд и перевод зарубежного специалиста, компании проводят его программы на большое количество сотрудников. Это становится сродни не тренингу, а так называемой motivation speech (мотивационная речь, вдохновляющее выступление), а тренер выполняет роль motivation (inspiration) speaker. Их лекции способны побудить сотрудников к размышлению, к стратегическому взгляду на бизнес, к вере в свои силы, к сплочению команды. Иногда компании делают эту речь основой корпоративной конференции, такая практика была, например в российских Danone, BAT.

Тенденция спроса №4. «Мы хотим не только новых имен, но и новых решений, которые соответствуют нашим потребностям»

Впервые за многие годы на рынке появилось крайне мало новых решений, продуктов и услуг, предлагаемых тренинговыми компаниями. Заказчики идут на выставки не только и не столько знакомиться с новыми компаниями, сколько посмотреть, что интересного могут предложить им поставщики в области обучения и развития их персонала, включая их текущих поставщиков. Но на манеже – все те же.  Провайдеры и сами это не отрицают: «С чем нам выходить на выставку? У нас та же линейка услуг и тренингов, что и в прошлом году».

Взять те же услуги motivation speaker. В западной T&D практике их сессии – привычное звено в годовой корпоративной T&D программе. В России спрос тоже наметился, но есть ли они на российском T&D рынке? Есть, но крайне немного, например, Wilson Learning предлагает мотивационную лекцию «Зажги в себе огонь», в которой в качестве motivation speaker выступает г-н Пасекунов, один из лучших тренеров компании.

Возьмем другой пример неудовлетворенной потребности – разработка тренинговой программы для заказчика без последующего ее проведения, т.е. для передачи внутрь компании или с минимальным проведением с целью обкатки.

Например, компания Билайн на стадии становления своего корпоративного университета взаимодействовала с одним из поставщиком именно так. Опыт был очень успешен, ведь методология создания тренинга более развита в рядах тренинговых компаниях, чем в рядах корпоративных заказчиков.

Тот же вопрос: «Достаточно ли в России провайдеров, предлагающих разработку тренинга как услугу? Удовлетворяют ли они спрос?» Таких компаний немного. Есть, например, DOOR Training&Consulting, которая предлагает услугу, близкую к описанной, - адаптацию и передачу внутрь компании своих собственных курсов.

Небольшой опрос порядка 10ти тренинговых компаний показал, что ни одна из них не готова делать разработку тренинга под заказ с его полной передачей заказчику. Самое распространенное сомнение касается не страха, что на эту услугу не будет спроса, а того, что «мы больше денег на этой программе заработаем, если потом будем ее сами проводить».

Таких неудовлетворенных потребностей довольно много. Заказчики утверждают: наши потребности никто не исследует, маркетинг тренинговых компаний отсутствует, как сущность.

Уровень предложения услуг по обучению и развитию персонала

Спрос рождает предложение, не правда ли? Этот маркетинговый закон не вызывает ни у кого сомнений.

Констатируем факт: предложение на российском T&D рынке значительно отстает от спроса. Это происходит по двум причинам:

1. Заказчики не говорят о своих потребностях, т.е. спрос непонятен тренинговым компаниям.
2. Тренинговые компании не видят или не хотят видеть спрос, не занимаются его изучением, удовлетворяясь тем положением вещей, которые у них происходят.

Спрос на российском T&D рынке никак не может родить предложение. Тем не менее, среди провайдеров T&D услуг есть некоторые тенденции.

Тенденция №1. Русификация лидерства

Большинство программ по лидерству основаны на зарубежных примерах. Мы тренируемся быть лидерами на примере Рузвельта, Форда, Линкольна. Это прекрасно, но ведь никто не будет оспаривать то, что в России за всю ее историю было предостаточно своих лидеров. Их примеры не менее показательны, чем примеры зарубежных «коллег». Некоторые тренинговые компании начали собирать в свою профессиональную копилку «российские» примеры для тренингов не только по лидерству, но и по менеджерским компетенциям. Например, тренер Вячеслав Летуновский, несмотря на критику многих коллег по цеху, около года занимается изучением карьеры Суворова, как примера лидерского подхода, уникального стиля менеджмента и управления, создавая специальный тренинг.

Петр I, Кутузов, Третьяков, Морозов, Мамонтов, Троцкий, Жуков – материала для изучения хватит на всех, стоит лишь задаться целью наполнения тренинга примерами из русской истории.

Тенденция №2. Количество непрофессиональных  тренеров растет

Компаний, оказывающих услуги по обучению бизнес-тренеров (включая специальные школы бизнес-тренеров), в России по нашим оценкам около 60. Ежегодно они выпускают сотни тренеров. Большинство из них только что окончили ВУЗ, не имеют никакого опыта в проведении тренингов, не говоря уже о бизнес опыте. Брать на работу их не очень-то хотят не только потребители тренингов, но и сами тренинговые компании, где у «молодых специалистов» есть хоть какая-то возможность опериться в качестве тренера. Логика такова: «Мы их учим-учим, вкладываем в них силы, деньги, время, душу, а они, как только набираются опыта, улетают, как птенцы из гнезда. Нерентабельно». При этом сами же тренинговые компании, сталкиваясь с потребностью заказчиков в их услугах, задыхаются от нехватки тренеров. Владимир Соловьев, директор тренинговой компании Business Training Russia: «Мне нужно на данный момент пять высокопрофессиональных тренеров. Готов платить им большие деньги, только чтоб работали на высочайшем уровне. Где таких взять? Не знаю. Те, кто подходит под этот уровень, имеют свои тренинговые компании или, как минимум, неплохо чувствуют себя там, где они сейчас».

Действительно, чтобы молодой тренер начал приносить компании дивиденды, должен пройти год, да не один. Кому охота заниматься благотворительностью? Никому.

Но другого пути вырастить новое поколение профессиональных бизнес-тренеров нет – нужно брать молодых на работу, учить их, расставаться, потом снова брать и снова расставаться. Рано или поздно такое «обогревание рынка» вернется хорошим бумерангом.

Не найдя себя ни в одной компании, они начинают пробовать работать самостоятельно и становятся доморощенными, теми, кого называют «непрофессиональный тренер». На данный момент количество непрофессиональных тренеров на рынке критично. На эту тему, идущую бок о бок с вопросом сертификации бизнес-тренера, говорили многие в уходящем году. Сертификация делает первые шаги. В 2006 году сразу две организации объявили о старте сертификационных программ. Но никакие усилия по сертификации не будут достаточны, если не включится второй регулятор – заказчики станут более разборчивыми и перестанут заказывать услуги непрофессиональных тренеров.

Тенденция №3. Подавляющее большинство T&D компаний довольны положением дел и мало задумываются о будущем.

Существует факт - уровень запросов на проведение обучения колеблется между двумя полюсами:

-          Структурированный спрос: заказчик четко знает, что он хочет

-          Неструктурированный спрос: осваивание бюджета («Мы никогда не проводили тренингов, нам выделили бюджет, думаем, чему бы поучить наших сотрудников»).

Одна часть провайдеров живет за счет хорошо (или почти хорошо) отлаженной системы продаж своих программ, которые покрывают структурированный спрос.

Другая часть (гораздо б́ольшая) живет за счет неструктурированного спроса. Это ни хорошо и ни плохо. Это нормально до тех пор, пока он велик. А пока он велик настолько, что всем хватает места, даже армаде непрофессиональных тренеров, которые стали уже притчей во языцех. Если такой непрофессионал попадется на пути компании, которая не искушена в вопросах T&D, но решила этим заняться, «войти» в такую компанию ему очень просто.

В целом обороты тренинговых компаний растут. Правда, в 2006 году бурный рост произошел не у всех провайдеров – некоторые зафиксировали прирост не более 10%.

Эти данные подтверждают результаты опроса 382 пользователей портала Trainings.ru, которые отвечали на вопрос «Как изменится бюджет на обучение персонала в вашей компании в 2007 году?» Результаты таковы:

-          увеличится 43.3%

-          останется таким же 25.8%

-         сократится 30.9%

Получается, что почти треть заказчиков сокращают бюджет на обучение. Этот факт требует дополнительного анализа – на наш взгляд, эта цифра достаточно серьезна, чтобы обратить на нее внимание.

Тем не менее, большинство провайдеров положение дел устраивает - их тренинги продаются, у некоторых даже не хватает ресурсов, чтобы покрыть все запросы своих клиентов. Но именно сейчас как никогда важно подумать, что будет с тренинговой компанией через 5 лет. Именно сейчас важно запустить процесс создания новых продуктов, инвестировать средства в их продвижение, заняться маркетингом своих услуг.

В будущем выиграют компании-инноваторы, которые способны создать спрос.

И еще одна важная тенеденция, касающаяся как спроса, так и предложения услуг по обучению персонала - обе стороны недовольны уровнем друг друга.

Потрясающая вещь – на рынке, которому около 20 лет, явно не налажен открытый и честный диалог между заказчиками и поставщиками T&D-услуг. И те, и другие недовольны друг другом, но открыто недовольство никто не высказывает. Заказчики недовольны уровнем тренинговых компаний (тренерами, сервисом, менеджерами). Поставщики – плохой постановкой задач на обучение, закрытостью компаний.

Заказчики между собой называют T&D рынок «ярмаркой и базаром, где цель большинства – продать то, что нам не нужно».

Поставщики недолюбливают HR-ов, считая, что «они ничего не решают, нужно добираться до генерального».

Честный и конструктивный диалог отсутствует. Недовольство друг другом приводит к тому, что заказчики создают закрытые общества, где нет провайдеров, внешних тренеров, представителей «той стороны рынка». Они хотят общаться безопасно, открыто обмениваясь мнениями о провайдерах и рекомендациями.

На первый взгляд кажется, что недовольство друг другом на рынке – нормальное явление. И заказчикам, и поставщикам хочется большего, они ждут лучшей работы друг друга. Но так далеко не везде. Например, в США T&D рынок – это единое целое, ротация специалистов «туда-сюда» настолько велика, что никто не разделяет их на внутренних и внешних. Где бы ни работал человек, он называется «T&D специалист». Показателен список спикеров американских (и европейских) конференций по обучению и развитию персонала – там в основном выступают представители провайдеров, которых «внутренние» специалисты слушают с огромным интересом, потому что новые идеи, новые решения рождаются именно на стороне поставщиков.

В России же пока есть две части и две карьеры – внутренний и внешний специалист. Ротация есть, и нужно отметить наметившуюся в 2006 году тенденцию – все большее количество внутренних специалистов переходят на работу в тренинговые и консалтинговые компании.

Кстати, об уровне принятия решений у заказчиков. Существует факт - выбор поставщика опускается на все более низкие позиции в HR и T&D. Эта тенденция связана с тем, что возрастает количество компаний, где есть программа обучения и четко описаны критерии выбора поставщика.

К сожалению, подавляющее большинство провайдеров не видят этой тенденции и не уделяют должного внимания, например, на выставке, рядовым менеджерам по обучению персонала. Сбор обратной связи от посетителей выставки «ТРЕНИНГ-2006» явно это показал.

Мы констатируем – на российском T&D рынке затишье. Это нормально для любого развивающегося организма. Вопрос остается открытым: перед чем это затишье? Перед грозой, которая станет началом нового качественного витка развития российской практики обучения и развития персонала? Или это затишье – начало застоя? Такое тоже возможно.

Мы Вконтакте: вступайте!

Мы в ФБ: вступайте!

Мы в Твиттере Добавляйтесь!