Эффективность тренингов

Тренинговая форма обучения сейчас - одна из самых популярных. Привлекает она прежде всего тем, что обещает в короткие сроки снабдить навыками, необходимыми для работы в бизнесе, будь то продажи или управление персоналом. Однако печально, когда надежды, возлагаемые на столь полезное мероприятие, не оправдываются: краткосрочная эйфория проходит, и участник понимает, что ничего применять не получается, разочарованность в тренингах укрепляется и пропадает желание пробовать что-то подобное в будущем.

Сегодня мы говорим о том, какие факторы необходимо учитывать, чтобы обучение было эффективным. В дискуссии принимают участие клиенты и консультанты Школы Эффективного Бизнеса, они делятся своим опытом. Почему получается так, что после тренингов некоторые люди добиваются отличных результатов, а другие – проходя те же обучающие программы – так и не совершают никаких рывков?

Участники дискуссии:

Вячеслав Афонин, «Арсенал-А», Генеральный директор

Анастасия Веденина, «Агора», Руководитель отдела продаж

Станислав Расческин, «Авалон», Генеральный директор

Александр Пирогов, «Школа Эффективного Бизнеса», Директор

Алексей Семенцов, «Школа Эффективного Бизнеса», бизнес-тренер, консультант

Трудности могут возникать на разных этапах обучения, начиная с переговоров и заканчивая посттренинговой диагностикой. Их можно предотвратить, договорившись «на берегу» о том, что нужно ждать от бизнес-обучения, а чего не нужно. Мы собрали мнения трех наших клиентов о наиболее часто встречающихся проблемах, а наши консультанты дали свои комментарии.

Можно ли получить быстрый результат от тренинга?

Отношение к такой форме обучения, как тренинг, сейчас очень разное; есть разные представления о том, как быстро стоит ждать улучшений. Вячеслав Афонин: «Я сам многократно участвовал в тренингах и пришел к выводу, что эффективность тренинга ограничена. Если вынес из тренинга хотя бы одну-две идеи, это уже хорошо. Чтобы сформировать навык, одного тренинга недостаточно. Впрочем, информация в любом случае накапливается, никуда не уходит; тренинг – это хорошая возможность повторить то, что сотрудник знает и заполнить пробелы». Среди руководителей существует и противоположное мнение. Анастасия Веденина: «Если на тренинге человек смог применить какой-то навык, то сможет применять его и на работе. Сотруднику не выгодно «забывать» то, что он получил на тренинге, ведь это отразится на его успешности. Главное руководителю – и бизнес-тренеру – показать, что от знаний до результата один шаг, тогда менеджер осознает, какие «козыри» может дать ему обучение». Комментирует Александр Пирогов: «Действительно, сразу после тренинга человек не проснется «волшебником», не сможет резко поменять стиль работы. Но, если поставить цель отработать навык, то можно добиться его качественного закрепления на протяжении от 2 недель до полутора месяцев».

Как выбрать программу тренинга?

Другая сложность – выбрать именно ту программу обучения, которая сможет решить задачи компании. В чем здесь сложности? Предложений от тренинговых компаний на рынке очень много, на первый взгляд многие предложений оказываются похожими. Часто у одной компании существует целый набор тренингов продаж разной направленности: телефонные продажи, продажи в торговом зале, тренинги на отдельные навыки. Часто бывает так, что компания заказывает тренинг, лишь взглянув на программу, не углубившись в суть тренинга, не объяснив менеджерам тренинговой компании свои цели и потребности. В результате может возникнуть разочарование у Заказчика, а представители тренинговой компании разводят руками: «Вы же говорили, что Вам нужно именно это…». Это особенно важно, если тренинг открытый. Поэтому Заказчикам при выборе тренинга важно всегда рассказывать, что они хотят получить через обучение; менеджеры тренинговой компании должны быть экспертами в программах и помочь сделать правильный выбор. Говорит Анастасия Веденина: «Однажды, придя с тренинга, сотрудники были очень недовольны, возможно, мы тогда неправильно подобрали программу. Хотели отработать все навыки продаж, а фактически на тренинге рассказывалось о презентации товара». Комментирует Александр Пирогов: «Попробуйте перед тем, как планировать обучение, задать себе три вопроса: Кого учить, Зачем учить и только потом - Чему учить. Очень важно соблюдать именно эту последовательность вопросов – начинать с Кого».

В чем заключается предтренинговая работа?

Руководитель, заинтересованный в эффективности обучения, будет проявлять личную инициативу уже на этапе переговоров. «Чтобы повысить эффект от тренинга, мы неоднократно встречались с консультантом и говорили о наших задачах, корректировали тренинговую программу. При этом лучше концентрироваться на конкретных вещах – на определенном навыке, например» - говорит Вячеслав Афонин. Очень важно помнить о том, что на обучение Вы отправляете конкретного сотрудника, личность. Анастасия Веденина: «До обучения мы обычно садимся с менеджером и проговариваем проблемные зоны, слушаем его и только затем подбираем программу». Но консультанты рекомендуют на этом не останавливаться. Советует Алексей Семенцов: «Чтобы определить, правильно ли заказчик понимает проблему в своей компании, нужно обязательно проводить диагностику. Есть вероятность, что проблемы, которые директор хочет решить, лежат в другой области». Александр Пирогов: «Например, если руководитель хочет обучить менеджеров по продажам, пусть задаст себе вопрос: почему мои продажи ниже, чем у конкурентов. Пусть назовет 5 причин, проранжирует их по степени важности для Клиента. Это приведет к истинному пониманию ситуации. Возможно, дело в логистике или в организации сбыта, но не в менеджерах».

Если сотрудники не хотят учиться?

Порой желания руководства развивать свой персонал не встречают поддержки. «Я всегда за то, чтобы мои сотрудники учились» - говорит Станислав Расческин – «Раньше я сам выбирал, кому на какие курсы пойти, но понял, что это бесполезно. Так происходит потому, что не все сотрудники понимают, что обучаться нужно». Комментирует Александр Пирогов: «Причина может быть в том, что сотрудники не знают о долгосрочных целях компании, поэтому не видят и возможностей своего роста. Я бы предложил поговорить с каждым, объяснить, что они могут влиять на развитие компании, пусть это будет секретарь или кладовщик».

Кто отвечает за результативность обучения – тренер или компания?

Часто после обучения выясняется, что заказчики и тренеры по-разному понимали зоны ответственности друг друга. Алексей Семенцов: «Консультанты не ответственны за то, что умения, полученные на тренинге, будут применяться в работе, что они приведут к нужным результатам. Это задача руководства – создать условия, чтобы сотрудник мог воспользоваться тем, что приобрел». Важно, чтобы сотрудники видели – руководство заинтересовано в изменениях. В чем это может проявляться? «Я сам принимал активное участие в тренинге, показывал, что и как можно применять в нашем деле. Сотрудники реагировали на это с большим интересом, они видели, что информация действительно полезна, это применимо» - говорит Вячеслав Афонин. После обучения основная задача по поддержке навыков ложится на руководство компании. Алексей Семенцов: «Мы берем с руководителей обязательства, в некоторых случаях письменные, по реализации действий: мы просим описать намерения, новую политику». Александр Пирогов: «Каждый тренинг должен быть «встроен» в долгосрочную программу развития сотрудника и приводить к решению стратегических задач. «Оценить эффект от обучения проще, если изначально были четко поставлены задачи» - говорит Вячеслав Афонин. Важно не ждать удобного момента, а пробовать внедрять то, что получено на тренинге сразу же. Станислав Расческин: «Сначала сам анализирую то, что услышал, затем обсуждаю с моими ключевыми сотрудниками. Важно, чтобы обучение не ограничивалось теорией, в теории все красиво, жизнь вносит свои коррективы. Ведущий сам должен быть практиком, а не теоретиком, тогда внедрять то, что он говорит, гораздо проще». «Оценить эффективность обучения достаточно сложно – говорить Анастасия Веденина. - Например, в сезон продаж результаты будут высокими. Увидеть эффект можно месяца через три, оценив не столь финансовые показатели, а качественные – что изменилось в работе с клиентами у сотрудника. При оценке обучения очень доверяю сотрудникам – спрашиваю их мнение». Советует Алексей Семенцов: «После обучения может возникнуть проблема перевода умений в практические действия. Мы можем помочь тем, что обеспечим пост-тренинговое сопровождение, организуем практикумы. Если умения не используются, мы укажем на это заказчику».

Обучение после тренинга только начинается?

Важно не ограничивать развитие сотрудников единичными тренингами – пусть это будет процессом. «Я регулярно спрашиваю своих сотрудников, каких знаний, умений им не хватает для более успешной работы» - говорит Станислав Расческин. Он, как и многие директора, лично участвует в обучении персонала. Как это происходит в других компаниях? «Я сам, либо коммерческий директор полдня в неделю обязательно проводим в отделе продаж, смотрим, слушаем, как работают люди, сами работаем с клиентами (чтобы не терять форму и показывать пример), мы видим, что люди применяют, а что нет» – говорит Вячеслав Афонин. – «Если сотрудник не применяет что-то, я спрашиваю, почему это не делается. Как правило, после этого он начинает все применять, появляется понимание, что это необходимо. Проходит определенный период, и все приемы, взятые с обучения, становятся для менеджеров «своими», они их уже применяют, не задумываясь». После обучения со стороны руководства необходим контроль, но и поддержка. «Я сама тренирую своих продавцов, езжу с ними в командировки» – говорит Анастасия Веденина. – «Мы сидим в одном кабинете, и я слышу, кто как работает. Поэтому есть возможность вовремя давать обратную связь – мне как руководителю проще доносить до подчиненных какие-то замечания?».

Итак, несмотря на то, что бизнес-тренинги это такая услуга, результаты которой нельзя «потрогать», эффект может и должен измеряться. Обучение требует тщательной подготовки и анализа. Если подходить к тренингам как к инвестициям в персонал, вложениям в развитие компании, отдача может быть очень высокой.

Резюме:

Быстрого результата от обучения ждать не стоит. Стоит ждать долгой, упорной работы над внедрением навыка в «жизнь», чтобы он стал «своим», выполнялся автоматически. Если подходить к тренингу только как к началу процесса изменений, он будет очень эффективным.
Самый главный вопрос – Кого учить. Понять, оправдает ли сотрудник вложенные в него средства. Второй вопрос – Зачем учить, и только потом Чему учить. Как только Вы прошли эту цепочку вопросов, количество выбираемых программ станет меньше, шанс сделать правильный выбор существенно увеличится.
Перед тренингом необходимо провести диагностику: либо своими силами, либо с помощью тренинговой компании. Диагностика также требует подготовки, так как важно определить критерии оценки людей и выбрать наиболее объективный способ оценки. На этапе предтренинга обязательно участие руководства – тех людей, которые уполномочены создать условия для того, чтобы полученные навыки применялись людьми.
Если люди не хотят развиваться – существует проблема непонимания долгосрочных перспектив. Требуется разговор с руководством.
Как распределяется ответственность за результат: консультант должен правильно выяснить потребности заказчика, создать адекватную целям компании тренинговую программу, заказчик контролирует внедрение изменений в деятельность компании. Тренер оказывает постоянную консультационную поддержку, организует систему практикумов.
Тренинг – это начало долгого процесса изменений, а не разовое мероприятие.

Чего ждут заказчики от консультантов

Вячеслав Афонин: «Консультант должен не просто прийти и отработать свои деньги. Он должен искренне и глубоко вникать в дела компании, тогда ему будет легче делать ей предложения».

Анастасия Веденина: «Тренер должен обладать харизмой, уметь «зажечь» участников. Подавать личный пример своим поведением, манерой, так как это действует наиболее сильно. Обучение не должно быть скучным».

Станислав Расческин: «Очень важно, чтобы обучение не ограничивалось теорией. В теории все красиво, жизнь вносит свои коррективы. Начинаешь спрашивать совет, что делать в реальной ситуации, а тебе говорят что-то типа «увольте всех, наберите новых людей». Тренер должен быть в первую очередь практиком».

Периодичность обучения:

Вячеслав Афонин: менеджеры по продажам – раз в год, линейные менеджеры – по инициативе.

Анастасия Веденина: раз в полгода все категории сотрудников

Станислав Расческин: сам учусь раз в полгода, сотрудники гораздо реже

Комментирует Александр Пирогов: ведущие западные и российские компании обучают сотрудников раз в квартал или чуть реже. И это окупается. В течение года сотрудники проходят 2-4 тренинга и 1-2 аттестации – это позволяет сотрудникам развиваться и расти профессионально. Конечно, нет «жестких» схем, многое зависит от бизнеса, целей компании и, конечно, людей.

Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!