Создание учебного центра компании: проблемы и решения

Ведущий:

Модестов Сергей Юрьевич
кандидат педагогических наук
modestov-s@hotmail.ru

Участники:

Айзина Юлия Вячеславовна, компания "Торговый Дом СМ", г. Москва
Белоусов Дмитрий Реджинальдович, Тренинговое Агентство "Мастер-класс", г. Санкт-Петербург
Богачева Ирина Александровна, менеджер Восточно-Европейского Гештальт-института, г. Санкт-Петербург
Винникова Ирина, консалтинговая группа «12 коллегий»
Ерофеев Александр Леонидович, Школа управления «DIRECTORICA», г. Санкт-Петербург
Иванова Татьяна Алексеевна, Компания «Проф-рост», г. Санкт-Петербург
Косман Елена Юрьевна, декан факультета психологии Института управления и права, Санкт-Петербург
Кукушкин Марк Евгеньевич, руководитель тренинговых компаний "Бест-тренинг" и "Тренинг-Бутик", г. Москва
Ломоносова Наталья Сергеевна, зав. кафедрой психологии и менеджмента, г. Санкт-Петербург
Менумеров Артем Валерьевич, зам. ген. директора компании «Master – training», г. Санкт-Петербург
Немынова Александра Вячеславовна, тренинг-менеджер компании "Невис", г. Санкт-Петербург
Платонова Ольга Владимировна, менеджер Восточно-Европейского Гештальт-института, г. Санкт-Петербург
Погорелова Светлана Валерьевна, Компания «Team Spirit», г. Санкт-Петербург
Смирнов Владимир Николаевич, независимый консультант.
Смирнова Юлия Викторовна, эксперт по технике продаж компании "Комус-Петербург"
Фузеева Маргарита Васильевна, директор по маркетингу компании «СтарКонс», г. Москва
Храпова Ирина Александровна, компания «Asset training group», г. Москва
Яковлева Надежда Александровна, зам. директора Дистрибьюторского Центра «Кодекс», г. Санкт-Петербург

В целом ряде фирм на различных рынках пошли по пути создания собственных учебных подразделений. Плюсы этого решения очевидны: собственный учебный центр
гораздо дешевле, чем внешние провайдеры

способен вести системное, а не разовое обучение

подконтролен фирме

и т.п.
Однако, создание учебного центра (далее – УЦ) – очень ответственный шаг компании. Достигнув определенного размера, город начинает строить у себя метро. Это делает жизнь удобнее, но с момента открытия метрополитен надо содержать.

Не всякая компания решается на такой шаг.

Трудности и результаты работы корпоративных учебных центров обсуждались на круглом столе более часа. Вот пять основных вопросов диалога:

Когда в фирме назревает необходимость организации УЦ?
Каковы конкретные признаки того, что нужен УЦ?
Какова численность компании, с которой начинается разговор об учебных отделах, центрах?
Как появляются цели обучения?
Как можно выделить вклад учебной службы?

Когда в фирме назревает необходимость организации УЦ?

Каждая компания, при отсутствии крупных ошибок, достигает такой стадии развития и/или размера, при котором постоянно возникают следующие проблемы:

постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;
постоянно обновляется часть ассортимента, и необходимо учить этому персонал;
торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне неохотно.

Начинает это дело обычно тренер-одиночка; позже происходит переход к оргструктуре, которая работает самостоятельно.

Каковы признаки, что компании следует перейти к отделу, центру, корпоративному университету?

Руководство должно понять необходимость системности обучения; обычно это не под силу единственному тренеру. Выделяются смысловые блоки, возникает периодичность.

Фузеева Маргарита Васильевна, директор по маркетингу компании «СтарКонс», г. Москва: У нас продукт сложный: длительный цикл продаж, IT- продукт. До какого-то момента в компании не было центра обучения. Приходящие люди садились на свой компьютер – и хорошо, если был наставник: кто-то поучит. А так: «Смотри сайт, смотри продукт» - и человек несколько месяцев входит в курс дела. Продажи у некоторых начинались через полгода. И возникла необходимость централизованного обучения. Причем сначала задумались о технологии. Не о создании учебного центра, а о том, чтобы были продуманы все этапы, были какие-то материалы… Создание учебного центра начинается тогда, когда компания понимает, что затраты на вход спеца слишком большие. И необходимо оптимизировать это. Наверное, это связано с количеством. У нас – это с 10 человек в отделе продаж. Второй момент – рост компании: когда компания начинает реально задумываться, что ей необходимо для нужд, необходимо сокращать затраты на введение сотрудников. До этого все достаточно стихийно: приходили звезды, которые сразу начинали продавать, или приходили люди, которые очень долго не могли начать продавать… Нужно делать повторяемый процесс.

Каковы конкретные признаки того, что нужен УЦ?

Что начинает проявляться в компании такого, что мы по этим маркерам определяем – нужен УЦ?

Немынова Александра Вячеславовна, тренинг-менеджер компании "Невис", г. Санкт-Петербург: Во-первых, на рынке возрастает конкуренция. Товарооборот не увеличивается так, как он должен увеличиваться, а в некоторых случаях и падает. У нас еще есть дополнительная специфика – необходимо переучить старых специалистов. Фармацевты «старой закалки» продавцами, увы, не являются.

Кукушкин Марк Евгеньевич, руководитель тренинговых компаний "Бест-тренинг" и "Тренинг-Бутик", г. Москва: Назову несколько признаков, часто наблюдаемых.

Когда у конкурентов появляется что-то аналогичное – и остальные начинают понимать, что это есть конкурентное преимущество. Люди уходят от нас или не приходят к нам и мотивируют это следующим: у них есть УЦ, у них людей учат, у них люди растут.

Второй признак – когда количество обучаемых людей переваливает некоторую критическую массу, и стоимость их обучения у внешнего провайдера делается в разы дороже, чем во внутренней структуре. Это очень просто: фирма просчитывает стоимость, скажем, двухдневного тренинга у внешнего провайдера, такую же стоимость внутри. И если фирма может получить 20-30-50% экономии на одном обучаемом, то это очень точный признак для целого ряда людей.

Третий признак – увеличение потока. Мне за последнее время довелось построить несколько учебных центров в консалтинговых компаниях, IT, аудиторских фирмах… Очень четкая ситуация – как только поток переваливает за 10 новых человек в год, которых можно обучать эмпирически; и этот поток становится 50, 100, точно с ним не справляется ни один внешний провайдер.

И еще один момент – внешний провайдер не удерживает накопление предметных компетенций. Какой бы ни была внешняя тренинговая компания классной, она не может отвечать за рост конкретных продаж внутри конкретной сети, скажем, аптек – конкретных первостольников с нашим набором, нашим ассортиментом, собственными брендами. Как только объем информации становится таким, что внешний провайдер его не закрывает ни количественно, ни содержательно – это еще один критерий того, что пора.

- В нашей компании в большей степени причиной было то, что обращение к внешним тренерам – это достаточно дорогая услуга и человек не всегда может погрузиться настолько, насколько нам нужно, в специфику работы, в ассортимент… Желание иметь своего бизнес-тренера, погруженного в специфику, включенного в бизнес-процесс…

- У нас все понимали, что нужно обучение, но не было конкретной единицы, величины… Все время от времени занимались этим, потом – чем-то другим…

Менумеров Артем Валерьевич, зам. ген. директора компании «Master–training», г. Санкт-Петербург: Я бы ввел еще один показатель. Если продукт различается с конкурирующими продуктами на рынке только имиджевыми моментами, без существенной содержательной разницы, то такая продажа обязательно сопряжена со спецификой обучения тех, кто его продвигает. Это и промо-группа, и продажи, и поддержка. Мы недавно столкнулись на московском рынке с необходимостью продвижения неких суперэлитных алкогольных напитков: 90 руб. в опте за 0,33 – бутылочку. Понятно, что большинство из присутствующих здесь не является целевой аудиторией этих напитков. Для того, чтобы разговаривать единым языком с реальной целевой аудиторией, те, кто касаются продвижения этого продукта – не обладающие соответствующей лексикой и поведением, были обязаны пройти – тяжелое для них в какой-то степени – обучение.

Какова численность компании, с которой начинается разговор об учебных отделах, центрах?

Какова «нижняя планка» числа сотрудников?

- Смотря какой продукт…

- Играет роль не только численность сотрудников, но и степень потребности. У 100 сотрудников может быть 100 потребностей, а может быть 300 потребностей. В зависимости от этого…

Кукушкин Марк Евгеньевич: Я бы разводил потребность в обучении и институонализацию этого обучения. Понятно, что учебный центр как институт – начиная с определенного количества, а сама потребность в обучении может быть и при 5, и при 10 человеках. Т.е. обучение одного специалиста может быть очень дорогим, и тогда надо начинать учить при 5 сотрудниках – уже институонализировать, прописывать программы... А другое дело – есть институты обучения, учебные отделы, университеты – это уже другая зависимость; тоже от количества людей.

Фузеева Маргарита Васильевна: Когда затраты на обучение у внешнего провайдера гораздо дороже – обучение начинается при меньшем количестве. Потому что собрать весь этот конкурентный список и держать его актуальным, как говорил Марк, это затратно для сложного продукта. И если мы говорим о коробочном продукте – не об IT–продукте, а о товаре массового потребления – здесь порог будет больше. А для сложного продукта ниже. У нас, например, это возникло при 10 человеках - продавцах. Уже при этом числе было затратно не иметь такого мини-УЦ.

Т.е. чем сложнее и дороже продукт, тем ниже количественная планка по людям.

Кукушкин Марк Евгеньевич: И чем выше средняя стоимость сделки, или средняя стоимость сотрудника. Например, в IT – типичный план продаж на одного сейла – от 0,5 до 1 млн. в год. Это сумма, которую человек приносит в компанию. Понятно, что мы готовы потратить на его обучение 50 тыс. в год, потому что понятно – он такие деньги принесет.

Как появляются цели обучения?

Предположим, компания дожила до открытия учебного центра. Единственному тренеру удалось доказать, что он перегружен – и возникает некая оргструктура. Дальше – всегда есть цели обучения. В государственных формах всегда есть министерство, оно изобретает госстандарты, и образовательные учреждения этому учат. Бизнесу в этом плане и свободнее, но и сложнее: нет министерства, которое дает цели обучения. Общие цели ставит руководство фирмы. А откуда берутся конкрентные знания, наборы умений и навыков, которые надо прививать?

Представьте задачу руководства: у нас средний чек вырос со 120 руб. до 180. Сделайте, чтобы стал 200 руб. Понятно, что это не цель – это лозунг. Надо отобрать содержание, тогда будет цель.

Немынова Александра Вячеславовна: Изначально важно проанализировать: откуда такой чек? Может, это сезонность, иные эффекты. Нам тоже знакомо понятие среднего чека. Он тоже так ставил задачи. Мы в итоге средний чек подняли. Но в итоге поняли, что необходимо с генеральным директором еще раз обсудить цели – нужна, так сказать, корректировка целей.

Фузеева Маргарита Васильевна: У меня на практике были ситуации, если идешь выполнять неопределенно заданную цель, то успех потом получается только при колоссальных усилиях и больших затратах. В начале – стандартные переговоры. Почему-то к Клиенту мы идем, готовимся по всем правилам: пишем параметры, граничные условия… А когда идем разговаривать со своим директором, часто это только эмоции… При этом часто – в моей практике – цель звучит: «Хочу, чтобы через полгода было хорошо». И иди делай. Часто директор сам не понимает, что для него хорошо. Начинаешь работать, и постепенно приходишь с ним вместе к параметрам. Надо на самом начальном этапе – когда тебя вызвал директор и поставил красивый лозунг – нужно детально подготовиться к этим переговорам и обсудить все параметры, что такое «хорошо» - нижние и верхние границы, что такое успех, какая цифра будет через полгода – прибыли, продаж, уровня компетенций? Определить, что означает в этих цифрах «успех», «не-успех», четко расписать – может быть, даже написать внутрениее соглашение, чтобы мы поняли… Тогда мы снимаем с себя ситуацию, когда через полгода – я поняла и сделала, что он хотел – я пришла, он говорит: «Не хочу я этого, я по-другому хотел»… Возьмем пример из другой области: «Мне не нужно было твое продвижение бренда, мне нужны были деньги»

Т.е. в начале нужно определить - что есть успех, и постараться в цифрах – либо должно быть предельно четкое словесное описание: «Вот это равняется успех, вот это – неуспех. И промежуточное: не-неуспех…» Согласовали – после этого пошли выполнять. Мне кажется так.

Кукушкин Марк Евгеньевич: По-моему, есть три основных источника, из которых оно берется.

Первое – некий общекультурный уровень, связанный с данной темой. Например, если мы говорим про продажи, мы точно говорим об этапах процесса продаж, мы говорим какие-то базовые вещи по книжкам, которые составляют некий бэк-граунд тем.

Второй – мы точно будем осуществлять некий бенчмаркинг и анализировать лучший опыт конкурентов, лучший опыт мировых компаний: а что делается в Эйч-Пи по этой теме? а что делается в Холле по этой теме? а что делается у ваших прямых конкурентов? Такие вещи делаются, как правило, почти всегда.

А вот четвертая вещь делается существенно реже – это изучение лучшего опыта собственных специалистов. Вот почему-то – как тренер знаю, что мы этим грешим – мы берем некую нарезку из книжек по данной теме и идем с этим с Клиенту, как будто бы эта ситуация описывает то, что происходит у клиента. Не везде стоит совать Ким, каким бы замечательным ни был Нил Рекхем со всей его школой соответствующих продаж. Но очень часто наши лучшие люди делают что-то другое, чего мы реально не исследуем, не описываем, не изучаем. На мой взгляд, моделирование эффективных стратегий действия собственных людей – это очень важная составляющая обучения, которую мы проделываем редко. Один из самых интересных тренингов, которые я видел, который разработал мой коллега, который работал в крупной фармацевтической компании, был такой: человек пришел, он не был никаким не медицинским представителем, он был тренером, пришедшим со стороны, и сказал: «Ребята, я буду два месяца ходить с вашими медпредставителями – давайте придумаем легенду – и буду смотреть, что они делают. После этого я сделаю тренинг на реальных ситуациях». Вы знаете, тренинг, который он сделал, отличался от среднерыночного процентов на 50 по содержанию. Потому что он делал очень простую вещь: методами всеми возможными – от НЛП-шных практик до стратегий продаж просто снимал модели поведения этих людей. И, на мой взгляд, эта часть при проектировании программ нами катастрофически не доделывается. Т.е. мы не доделываем работу по анализу того, что уже есть в организации, и в чем ее лучшие практики, связанные с реализацией успешных функций так или иначе. Вот на мой взгляд, составные части появления содержания:

- общекультурный бэк-граунд

- бенчмаркинг – изучение лучших образцов

- изучение лучших практик того, что делают наши люди.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: см. также ТРИЗ-термин "Ведущая область".

Модестов Сергей Юрьевич: Марк, сразу уточняющий вопрос. Если в фирме уже есть система наставничества – как это соотнести? Не есть ли это передача – явная или неявная – того, о чем Вы говорили?

Кукушкин Марк Евгеньевич: Я бы рассматривал как третью компоненту – это уже есть, и это надо изучить и описать. Понять, что делают лучшие обучающие специалисты уже сегодня – и взять из этого то, что сегодня можно взять. Потому что работать перпендикулярно – это значит опрокинуть то, что было наработано до тебя.

Менумеров Артем Валерьевич: Можно я присоединюсь? В системе наставничества, с которой мы сталкивались в своей работе, есть только два механизма передачи опыта: «Делай, как я» и «Делай, как я сказал». При этом, этот уровень четко ограничен осмыслением изнутри себя собственных действий. Это невоможно зафиксировать полностью адекватно. Человек слушает свой голос – который искаженно звучит, наблюдает за собой только в отражении в зеркале – когда он знает, что он на себя смотрит… Все великолепно представляют себе, насколько отличается магнитофонная запись голоса от собственных представлений о своем голосе, или видеозапись – когда вы не знаете, что вас снимают. В комплексной передаче методики нужна вынесенная за пределы наставничества точка зрения, чтобы осознать и перевести в технологию подкорковые процессы – те, которые человек выполняет на автомате.

Модестов Сергей Юрьевич: Можно уточнить – не только подкорковые процессы, но и «счастливые случаи» в принципе. Это иногда происходит на уровне фокуса – главное тиражировать.

Менумеров Артем Валерьевич: Методика, который мы придерживаемся, иногда обязательно отключает тренинговую деятельность. Снятие этих эффективных моделей на выполнение этих локальных задач и обязательно апеллировать к этому опыту, особенно когда он показывает сравнительную эффективность решений. Если это уже традиционно решается на эмпирическом уровне или кто-то где-то поучился, пришел, принес свою корпоративную культуру в другую компанию и это начало работать и здесь тоже… Присоединяюсь к Марку: это тот багаж технологий, который уже сейчас приносит прибыль.

Модестов Сергей Юрьевич: Тогда нужно сразу уточнить: а каково соотношение? Между внешне-теоретическим опытом – то, что Марк правильно назвал «нарезка из книг» и – счастливыми случаями, личным опытом… У кого был опыт по балансированию между этими двумя компонентами?

Немынова Александра Вячеславовна: Я считаю, что собственный опыт – это % 80, если не 90. У меня был случай – участник тренинга, первостольник (продавец в аптеке) - 71 год. С ясной головой, со светлым взором, который способен воспринимать. Происходил обмен – с теми, кто только что пришел. И задача тренера в том и заключается – выявить, взять то, что хорошо. Поэтому, наверное, процентов 90.

Фузеева Маргарита Васильевна: Можно присоединиться… Ситуация такая: есть некая технология на основе переработки книг. Мы знаем, как сделать правильно – знаем из книги. На удивление, хоть это везде говорят, многие этого не делают. И мы тоже это знаем. Мы берем идеального продавца – и снимаем с него все лучшее, основываясь на теории, которая есть в голове. мы берем все лучшее, что можно тиражировать. Понятно, что есть «звезды» - но это не тиражируется при всем желании. Они могут вовсе не знать функционала – у них просто получается. У нас должен быть минимум, чтобы из вчерашнего школьника сделать среднего продавца. Для этого мы и берем эту «матрицу» - которая есть в головах - и успешный опыт, и совмещаем, чтобы получилась передаваемая технология.

Менумеров Артем Валерьевич: Не секрет, что в ритейле, среди средних продавцов, с маленькой зарплатой, учитывая реалии социального неравенства – это люди, у которых голова совсем не тренерская, у которых уровень абстрагирования или выделения сущностей не настолько развит, чтобы выделить какие-то принципы, модели, их проаналировать… Вот поэтому, если мы говорим о передаче технологий от «звезд» к людям среднего уровня, мы обязаны за них довести все это до понятных вещей, до алгоритма.

И еще. Я сталкивался неоднократно – возможно, это тенденция – когда корпоративные Учебные центры, основываясь на книжках, кейсах, собственном внутреннем опыте, тиражируют ошибки и заблуждения этого внутреннего опыта. Поэтому замыкаться только на корпоративных тренинговых программах – это в определенной степени гарантировано загонять себя в некий тупик тиражирования ошибок.

Монин Антон Алексеевич: Я занимался продажами, маркетингом и обучением людей внутри компании. Разговор вскользь соскочил с Учебного центра на продавцов. Понятно, продавцы – это наиболее массовая, текучая составляющая любой компании. Навыки продаж присутствуют и у кассиров, которых готовят крупные ритейлеры. Любая система продаж в компании состоит из трех частей, которые уже назывались. Первая – это сама технология продаж: техника, речевые шаблоны, стандартные ответы на возражения и вопросы, она конкретна для каждого продукта, компании, рынка. Вторая – система управления, транслирования решений. Третья – люди, их потенциал. Из этих трех частей состоит любая торговая система любого предприятия.

Как можно выделить вклад учебной службы?

Ведь любой коммерческий успех – результат деятельности многих служб, работающих по-разному?

Кукушкин Марк Евгеньевич: Можно это пояснить одним примером из практики моего коллеги. Он является директором одного из корпоративных университетов - это университет торгового центра, одного из самых больших в Европе по торговой площади. После того, как через год после открытия они на 80% увеличили средний чек, на встрече по итогам года он предложил своим коллегам – топ-менеджерам сделать следующую вещь. Он сказал: вот, коллеги, вы знаете, что это было. И все предприятия, которые продают на территории нашего торгового центра, проходили обязательное обучение в нашем университете. Сколько – на уровне экспертных оценок – вы бы отдали на роль моего университета в этом результате? Средняя цифра, которую он получил, была 40%. Это сумма в несколько сотен миллионов долларов. И он сказал: «Дорогие друзья! Что же мы обсуждаем на будущий год бюджет, который равен десятой части этой суммы, если даже по экспертным оценкам вы отдаете такую часть на вклад моего университета?». Такой простой пример – метод экспертной оценки: каков процент роли обучения? Это можно использовать при всей топорности и наивности этого метода.

Менумеров Артем Валерьевич: 10 лет назад – к сожалению, эта торговая марка топливной компании ушла с нашего питерского рынка – была попытка поуправлять сервисом. Была отдана отдельная заправка. Стояла задача: увеличить прокачку топлива на 10%. Только благодаря обучению и смещению оценки эффективности труда персонала с объема прокачки на объем дополнительных услуг – мойка, магазин – они с этого стали получать прибыль. Если я не ошибаюсь, 27% составил общий рост бюджета. При этом пиковый рост персонал связывал с тем, что их научили улыбаться, здороваться, задавать несколько идиотских вопросов типа: «Полный бак, да?».Этот рост связан исключительно с ростом профессиональных умений продавцов, заправщиков… Здесь никаких других форм воздействия на бизнес-процесс вообще не шло. Была еще мотивация. Полномочия УЦ были еще в изменении мотивационной модели. На откуп отдали всю систему управления качеством. «Эта заправка будет отличаться от других только тем, что в голове у людей».

Модестов Сергей Юрьевич: Можно только позавидовать. Но обычно это – редкость.

Менумеров Артем Валерьевич: Есть противоположный пример. В супермаркетах прошла акция со слоганом «Яйца – по рублю!». Пришли бабушки – массово, десятки тысяч. В прикассовой зоне были брошены корзины, набитые тысячи на 2-3, потому что покупатели не захотели «душиться» в одной очереди с бабушками. В итоге общие показатели остались на уровне до акции. Но при этом могло идти очень эффективное обучение персонала. Один – единственный неверный шаг рекламного отдела перечеркнул все остальные усилия. Реклама, логистика, перестановки в топ-менеджменте – все это может снизить результат самого великолепного обучения.

Обычно у руководителей есть уже цель верхнего уровня. И только эта цель – следующая после обозначенной в результатах – может нам дать критериальную базу. Мы сможем оценить некий результат в цифрах, только когда поймем – от какой стены этот кирпич. Что мы будем делать с этим результатом потом. Что хочет из этого результата использовать потом наш заказчик, наш руководитель в следующий этап планирования. Вот тогда мы будем сориентированы, и тогда имеет смысл подписывать наш взаимный договор, и тогда мы будем понимать вектор на результат в процессе. И еще хочу сказать об эмоциональной оценке со стороны заказчика, руководителя. Она, как правило, завязана на некие впечатления, ощущения. «Будет классно, если чек будет больше…» Или: «Будет классно, если отдел продаж будет таким-то…» Очень часто мы сталкиваемся с тем, что по достижении некоторых формальных критериев успеха – чек стал таким-то, продажи выросли – ощущение «Классно!» так и не наступает. И ожидаемого эмоционального удовлетворения у заказчика или руководителя не наступает, поэтому итоговые оценки могут быть занижены. Он хотел этого эмоционального «Хорошо!» - а мы ему дали голые цифры. Да, согласовано. С этим тоже нужно работать, потому что возникает вопрос предъявления результата – согласованного шоу для единственного зрителя.

Модестов Сергей Юрьевич: Целевая аудитория из одного человека…

Менумеров Артем Валерьевич: Да! Целевая аудитория из одного человека – человека, у которого есть собственный комплекс восприятия и мы предлагаем, представляя результаты некоего учебного цикла, обязаны учитывать специфику восприятия этой целевой аудитории из единственного человека. И обязательно вкладывать эту эмоциональную составляющую – чтобы человеку было хорошо! Да, это лукавство…

Модестов Сергей Юрьевич: Это не лукавство, это – PR.

Фузеева Маргарита Васильевна: Обязательно PR, без PR-а никак…Мы забываем, что с директором нужно говорить как с клиентом. С клиентом мы должны понять его потребности, развить их, правильно сформировать критерии выбора. Часто об этом забываем внутри компании. Чтобы понять, а что будет «хорошо» для нашего директора? Мы часто забываем момент выстраивания отношений внутри компании. Я часто сталкиваюсь с тем, что директора не видят всей картины.

Подведем общий итог:

Когда в фирме назревает необходимость организации УЦ?

слишком долгая, затянутая адаптация новых сотрудников (особенно – отдела продаж);
усиление конкуренции на рынке;
товарооборот не увеличивается или падает;
когда у конкурентов появляется что-то аналогичное…;
когда стоимость обучения у внешнего провайдера делается в разы дороже, чем во внутренней структуре;
общее увеличение потока входящих сотрудников;
внешний провайдер не удерживает накопление предметных компетенций;
когда продукт различается с конкурирующими продуктами на рынке только имиджевыми моментами.

Какова численность компании, с которой начинается разговор об учебных отделах, центрах? Чем сложнее и дороже продукт, тем ниже количественная планка по людям.

Как появляются цели обучения?

Общую цель-лозунг ставит уважаемое руководство.

Конкретные цели – наборы знаний и умений для освоения сотрудниками - берутся из: