Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Технология создания корпоративного тренинга по командообразованию


Доклад на VII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Погорелова Светлана Валерьевна,
Генеральный директор тренинговой компании Team Spirit
Сайт: http://www.tspirit.ru

Обзор рынка командообразовательных тренингов.

Наша тренинговая компания достаточно молодая. Мы решили начать свою работу на рынке тренинговых услуг с продвижения полуразвлекательной выездной корпоративной программы, направленной на укрепление командного духа, сплочения коллектива. Спрос на подобные продукты на рынке есть, и по началу мы решили, что это будет наиболее простым и выигрышным тренингом для молодой тренинговой фирмы. Он должен был совмещать в себе элементы психологической работы и активный отдых на свежем воздухе.

Запросив программы более чем 60-ти Санкт-Петербургских компаний, предлагающих выездные корпоративные командообразовательные программы, мы увидели следующую картину: большинство тренингов (есть исключения, но они составили около 3% от общей выборки) можно условно разделить на 3 группы.

Верёвочные курсы в «чистом виде»

В ту же группу мы отнесли различного рода спортивное ориентирование, игры в «Зарницу», гонки на квадроциклах, вертолетах, джипах и прочие аналоги «Форда Баярд»... Эти программы объединяют отсутствие психологической (обучающей) составляющей. В целом тренинг носит развлекательный характер и представляет собой некое увлекательное корпоративное приключение, предоставляющее возможность взрослым людям на один день забыть о том, что они взрослые и окунуться в мир детско-подростковых игр и впечатлений. Формат в большинстве случаев однодневный, программа длится от 6 до 10 часов на какой-либо загородной базе или на открытой площадке. Количество участников колеблется от10 до 120

Различного рода бизнес-симуляторы

В эту группу мы объединили тренинговые программы, обязательным условием которых являются сюжетные игра, направленные на общекомандную созидательную деятельность. Например, группа может «строить корабль», разрабатывать проект, поднимать работу некой вымышленной фирмы и т.д. Тренинги проводятся, как правило, в закрытом помещении, часто на выездных площадках, под руководством тренера, имеющего соответствующий опыт. Количество участников в среднем 15-30 чел. Длительность 1-3 дня.

«Бутерброды»

Так мы назвали тренинги, классические по форме проведения (то есть, в помещении, численность 10-20 чел, с бизнес-тренером и флип-чартом), отрабатывающие различные аспекты командной работы: коммуникацию, компетенции, командные роли, целеполагание, планирование и т.д. Их дополнением (как бы наложением) служит либо бизнес–симулятор, либо веревочный курс, проводимый на следующий день. Мы назвали эту группу «бутербродами», так как, на наш взгляд, в большинстве случаев, такой тренинг представляет собой попытку объединить две мало связанных программы тренинга в одну. Здесь нет взаимопроникновения частей, более того в ряде случаев ведут программы разные тренеры.

Перечисленная классификация не претендует на полноту описания всех программ, так как в ходе исследования мы не ставили перед собой такую задачу. Для нас это был обзор рынка и поиск свободных ниш. Акцент мы делали на тренинги, проводимые на открытом воздухе и в игровом формате.

Плюсы и минусы тренингов игрового формата

Дальше мы стали анализировать программы с точки зрения их полезности и соответствию заявленным целям. Поскольку изначально ориентировка шла на игровой формат, то наиболее пристальное внимание уделили верёвочным курсам и различным их вариациям, которые можно отнести к этому классу тренингов.

В результате мы пришли к выводу, что наряду с положительными эмоциями, которые испытывают участники, данные программы недостаточно эффективны с точки зрения главной цели – образования эффективной команды.

Например, сотрудники двух отделов, скажем, бухгалтерии и отдела продаж могут прекрасно носить совместно одно бревно из пункта «А» в пункт «Б», но непонятно, каким образом навыки эффективного командного взаимодействия выработанного в процессе переноски брёвен сказывается на повышении эффективности их взаимодействия сотрудников с ситуации каждодневной работы?!

Безусловно, люди, вырвавшиеся из привычной офисной жизни, видят своих коллег в неформальной обстановке, получают заряд положительных эмоций, почву для обсуждений и совместных воспоминаний.

Например, я уверена, что в течение ближайших двух недель после тренинга все с удовольствием будут вспоминать, как поскользнулся Главный бухгалтер и, падая, выписывал немыслимые пируэты, или как повизгивала молоденькая секретарша, которую вся команда поднимала на 4-х метровую стену…

Всё это конечно здорово, ну, а на выходе что? Каков практический результат для Заказчика? Что именно тренирует этот тренинг? Для чего все эти упражнения? Чему они учат участников?

Просмотрев несколько видео-записей разных верёвочных курсов, мы пришли к выводу, что так называемое «чувство сплоченной команды», возникающее у участников, основано, прежде всего, на выполнении упражнений, включающих в себя систематическое вторжение в личное (интимное) пространство человека. То есть, когда малознакомый Вам человек в течение продолжительного времени находится в зоне вашего интимного пространства, то возникает ощущение, что Вы и психически стали ближе друг к другу. Вы как будто больше узнали о человеке. То есть, это некоторое искусственное, насильственное сближение. На самом деле сплочения (как говорят военные – «боевого слаживания») не происходит. Если после тренинга участники будут сохранять дистанцию принятую в среде коллег по службе, то эффект сближения начинает пропадать.

Вторая составляющая «чувства сплоченности» базируется на получении положительных эмоциях в результате совместного успешного преодоления препятствий. Так называемая «положительная совместная история». Этот эффект так или иначе присутствует в большинстве тренингов и, как правило, используется для закрепления полученных знаний и навыков. Но в отрыве от обучающего компонента, на наш взгляд, он теряет смысл. «Сухой остаток» участников можно обозначить выражением: «Мы классно отдохнули. Было весело!»

Итак, в ходе анализа, мы обнаружили ряд существенных минусов «верёвок»:
  1. Данный тренинг больше ориентирован на получение эмоционального опыта и практически не включает проработку интеллектуальных компонентов влияющих на эффективность командной работы, то есть, осознания, рефлексии опыта.

  2. Выполняемые командные упражнения никак не связаны с ежедневной работой сотрудников компании, из-за этого полученный эффект слабо переносится на почву реальных трудовых отношений.

  3. Американизированный подход тренингов, обусловленный их происхождением. На протяжении программы идет массированная прокачка необоснованными лозунгами, что вызывает отторжение у участников, особенно, имеющих высокий интеллектуальный уровень и статус.

  4. Казалось бы достигнутый «эффект сплоченности» быстро затухает в рабочей обстановке.

Постановка задачи по созданию тренинга

Мы задались целью сделать тренинг, который бы проходил в игровом формате, но не имел бы вышеозначенных недостатков. То есть, мы поставили перед собой задачу в игровой форме провести серьезный полезный тренинг, отвечающий задаче командообразования. И сделать это так, чтобы участники смогли отойти от привычных канонов традиционного психологичного тренингового занятия. Основным девизом тренинга стало высказывание одного из наших тренеров в конце программы: «Мы сделали всё, чтобы Ваш выбор в пользу командой работы стал осознанным!». Этим мы хотели подчеркнуть, что акцент делается именно на проживании определённых процессов внутри коллектива и осознания их эффектов. А также осознание причинно-следственных связей, плюсов и минусов в тех или иных ситуациях командного взаимодействия. И главное – отработка тренинга должна быть на материале, который даст возможность перенести полученный в тренинге опыт на реальное взаимодействие.

Как всё начиналось…

Мы разбили общую цель: создание эффективной команды на составляющие блоки. Мы задались вопросом, что такое эффективная команда и какими качествами должны обладать её участники? Используя метод «мозгового штурма» и сбора экспертных оценок, мы составили порядка 35 характеристик объединяющих людей, которые входят в эффективную команду. Далее все характеристики сгруппировали в аспекты по принципу близости и взаимосвязи. У нас получились такие качества:
  1. Отсутствие страха перед командой.
  2. Критичность в восприятии себя и окружающих.
  3. Высоко развитое чувство личной ответственности за свои поступки.
  4. Согласованность индивидуальных и общих ценностей.
  5. Умение мыслить масштабно.
  6. Ощущение своей принадлежности к команде.
  7. Ощущение своей необходимости (нужности) коллективу.
  8. Интеллектуально-аналитические навыки работы в команде (постановка цели, планирование, разработка и реализация стратегии).
  9. Коммуникативные навыки.
  10. Навыки креативной работы в команде. Творческая самореализация в команде.
  11. Внутрикомандный самоконтроль и выработанные критерии результативности.

Концепция тренинга командообразования Team Spirit.

В основу тренинга, с нашей точки зрения, должны быть положены социально-психологические закономерности жизни коллектива, а если говорить более конкретно - закономерности существования и развития малых групп, многократно описанные в трудах социальных психологов. При этом выдвигается серьезное требование ко всем используемым техникам и упражнениям – их эффект должен переноситься на реальное рабочее взаимодействие. В данный тренинг мы намеренно не стали включать блоки, посвященные отработки командных ролей. Во-первых, потому что в однодневную программу априори нельзя вместить всё. А во-вторых, мы считаем, что распределение ролей – процесс естественный для любого коллектива. Он пройдёт гармонично, если будет проработаны основные компоненты, влияющие на эффективность командной работы. Есть еще одна глобальная составляющая, без которой не может обойтись, наверное, ни один тренинг, и в нашем случае играет важнейшую роль. Это – управляемая групповая динамика тренинга.

Динамическая модель в тренинге представляется нам в виде спирали, с каждой минутой набирающей обороты, на которую наложены смысловые блоки в определённой последовательности. То есть, распределение этапов и упражнений тренинга не может быть случайным (как это сделано в веревочном курсе), а напрямую связано как с последовательностью формирования и развития командных умений и командной «зрелости», так и с динамическими характеристиками тренинговых этапов.

Например, бессмысленно отрабатывать навыки стратегического планирования после этапа преодоления страха личной ответственности. А после эмоциональной встряски интеллектуально-аналитический блок просто не работает.

«Подводные камни» процесса создания тренинга и способы их обойти.

Просто было на бумаге, да забыли про овраги.
Народная пословица.

То, что казалось легким на уровне идеи, встретило ряд серьезных трудностей на уровне практического, технического воплощения. И вот почему.

Первое с чем мы столкнулись - ряд упражнений, которые были взяты нами из открытых литературных источников и даже те, что мы придумывали сами при тестировании показывали эффекты отличные от предполагаемых. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что к подобному результату может привести как состояние и подготовленность группы, так и качество проведения упражнения. Эти факторы, на наш взгляд, необходимо учитывать при оценке эффективности упражнений.

Отсюда и особые требования к тренерскому составу. Сформировав требования к результатам тренинга и понимая механизм работы тренерского инструментария, с помощью которого достигается результат, необходимо сформировать требования к тренеру.

Хороший тренер – это не инструктор по безопасному обращению с тренинговым инвентарём.

В случае нашей программы по командообразованию в задачу тренера входит:
  1. качественная отработка каждой фазы в тренинге,
  2. четкое понимание критериев результата каждого этапа,
  3. отслеживание и регулировка динамических процессов,
  4. адекватное реагирование на отклонения в поведении участников, влияющих на работу группы,
  5. оценка состояния группы,
  6. высочайшая стрессоустойчивость,
  7. непрерывный контакт с группой,
  8. способность быть мужественным и смелым, когда это необходимо.
Как показал опыт, найти таких тренеров непросто.

Просмотрев массу литературы по теме командообразование, мы нашли качественные упражнения, но они в большинстве своём рассчитаны на классическую форму проведения тренинга. То есть, предполагают аудиторию со столами и флип–чартом. Но как их провести на лесной полянке, органично вписав в игровую форму?

Мы долго ломали голову и в итоге решили пойти принципиально иным путём. Просмотрев список, с перечислением характеристик участников «эффективной команды» и памятуя о соблюдении условия связи с реальностью, мы пришли к выводу, что необходим метафорический подход к созданию тренинга. Мы поставили задачу не искусственно вложить мысль, что работа в команде это замечательно, а показать «плюсы» и «минусы» пребывания в команде для каждого её члена. Оставляя за человеком право выбора, с помощью демонстрации преимуществ работы в команде, мы снимаем сопротивление процессу объединения.

Мы поняли, что упражнения данного тренинга в большинстве случаев будут построены по принципу переноса рабочих ситуаций в упражнения посредством метафор.

Это не должна быть отработка набора примитивных элементарных коммуникативных навыков как у верёвочного курса; необходимо метафорическое проигрывание, в сюжетно-игровом контексте основных социально-психологических процессов, происходящих в реальном трудовом коллективе. Проще говоря, мы берём реальные ситуации, которые происходят в коллективе, и описываем их в игровом контексте. После выполнения тренер комментирует в виде обратной связи поведение участников, описывает и разъясняет происходящие явления в группе. После чего делает шаг в реальную жизнь, показывая в каких ситуациях в повседневной работе, участники ведут себя точно так же. Разъясняет, какие незаметные неподготовленному человеку скрытые механизмы включаются в реальной жизни, и каким образом работают.

Например. Чтобы предоставить участникам возможность осознать различные закономерности работы мотивационных факторов и их связи с лидерским поведением руководителей (формальных и неформальных лидеров), а главное, продемонстрировать эти законы на основе их собственного поведения, мы применили упражнение с использованием логической задачи по завязыванию узлов на верёвке. То есть, мы поставили задачу показать, что в ежедневной текущей работе, если по каким-либо причинам работники не ощущают результат своего труда, у них резко снижается уровень мотивации. И вступают в силу вторичные мотивационные факторы, то есть не прямая мотивация. Как правило, руководство этого перехода не замечают, что приводит к резкому снижению эффективности работы, хотя внешне всё выглядит без изменений. Эту фазу мы назвали – фаза «скрытого саботажа» порой неосознаваемого даже самими участниками команды. Обычно на его смену приходят массовые увольнения. Если этот момент упустить, то в последствии, когда «тихий саботаж» в самом разгаре, вернуть мотивацию крайне сложно.

Задание, которое мы применили, само по себе было достаточно сложное, время выполнения колеблется от 20 до 50 мин… Для его успешного выполнения необходимо найти алгоритм решения части задачи и суметь и перенести опыт на решение всей задачи целиком. Когда группа в течение 30 минут не может найти решение, то возникает чувство раздражения, иногда даже агрессии, потом желание выполнить резко падает (обычно через 20-25 мин.). Это и есть конец рабочей мотивации сотрудников, но как ни странно люди не бросают верёвку (хотя каждый участник может в любой момент бросить выполнять задание), это и есть начало фазы «тихого саботажа». То есть люди верёвку не бросают, но перестают работать над задачей. Замотивированными на решения остаются только единицы. И если в переломный момент между отдельными участниками начинается «борьба за лидерство» среди «точно знающих как решить», то всё, мотивацию остальных уже не поднять и можно сказать что команды у вас и нет.

Очень интересно после упражнения провести опрос участников на тему «когда надоело решать задачу» и «почему не бросили верёвку». Ответы на второй вопрос следующие:

- ну все работают, и я вроде тоже как все;
- думал, что если уйду, буду плохо выглядеть в глазах коллег;
- интересно было посмотреть, что придумает Павел Иванович, он же наш начальник как-никак;
- я был на самом краю и ждал когда на меня, наконец, кто-нибудь обратит внимание, было интересно дождаться;
- и т.д.

Те выводы, которые получают участники тренинга в качестве сухого остатка, сами по себе не являются чем-то принципиально новым и неведомым для команд. Но такова уж человеческая природа, что та информация, которую человек получает в качестве готового решения, того что он не пережил на собственном опыте, он к сожалению плохо усваивает.

Например, прорабатывая блок «осознание разницы личной и групповой ответственности», мы демонстрируем закономерность, гласящую, что мера ответственности за последствия принятого решения, которую человек несет, определяет и степень его независимости. Технически задача решалась, используя ситуацию с недостатком объективной информации. В ходе упражнения участники начинают понимать, что следование мнению большинства – часто становится неосознанной попыткой снять с себя ответственность за результат. Подобная неосознанность приводит к принятию групповых установок, убеждений и некому сплочению людей. За возможность снять с себя ответственность за общий результат, сотрудник расплачиваться некоторым бесправием в коллективе. На примере упражнения мы показываем, что за любые действия или бездействия приходится расплачиваться.

В процессе экспериментов с техниками, направленными на повышение чувства ответственности у участников тренинга, нам стали понятны скрытые механизмы сплочения. Того самого внешнего поверхностного сплочения, которое частенько присутствует в организациях. Однако, расценивать его как командообразующий эффект не стоит – при внимательном рассмотрении обнаруживается, что сплочение происходит лишь на внешнем уровне, и при первой же серьезной проверке, исчезает. Такая сплоченность коллектива основывается на отрицательной мотивации.

Мы включили в тренинг этот момент. В первой части мы показываем на примере их поведения в искусственно созданной нами игровой ситуации, какие бывают варианты сплочения, как они себя проявляют, какие рычаги приводятся в действие, и какие могут быть последствия. Создавая тренинг, мы стремились включить подобные особенности разных компонентов командной работы, фактически ставя перед каждым участником вопросы:

- осознает ли он что происходит вокруг?
- свой вклад?
- последствия своих поступков?

Для демонстрации социально-психологических феноменов нам приходилось идти на определённые хитрости. Люди, понимая, что они «играют» и всё это не в серьез, ведут себя не совсем так, как поступили бы в реальной жизни. Вступает в силу стремление выглядеть хорошим (так называемый принцип социального одобрения). Для того чтобы команда показала себя такой, какая она в реальности, было решено разработать и применить упражнения и игры, с использованием психологических провокаций и манипуляций. Как известно, они вызывают сильные эмоции, приводящие к снижению уровня самоконтроля. Что в свою очередь приводит к более естественным реакциям.

Так, например, данный метод мы использовали для проработки личных и коллективных ценностей. Кстати сказать, в условиях открытой лесной поляны, работа с ценностями технически довольно трудно осуществима. Мы не сразу придумали, как можно интересно переложить серьезнейшую тему в игровой формат.

То, что у человека свои цели, а у организации свои – давно известная и, можно сказать, банальная истина, но как ни странно многие люди это понимают, но не осознают. Из-за этого процесс согласования ценностей не происходит. А без него построить эффективную работу не реально, так как ценности - это оборотная сторона мотивации, а мотивация определяет цели и стратегию их достижения, что в свою очередь определяет результат. И, если цели организации более или менее ясны (хотя и не всегда), то цели отдельно взятого человека чаща остаются за кадром. Для того чтобы показать истинное положение вещей, момент ценностных не состыковок мы использовали метод провокаций, то есть создали ситуацию, в которой вилка ценностных основ становится очевидной. В ходе упражнения участники понимают, к чему ведёт непонимание или недопонимание этого важного для работы команды момента.

Тренинги по командообазованию, которые нам предлагает рынок, чаще делает акцент на формировании лояльности (т.е. приверженности целям организации). Поверхностная проработка этой темы не даёт результата вообще, либо вызывает раздражение участников. Получается как в песне у Виктора Цоя « … все говорят, что мы вместе, но никто не знает в каком». И как следствием - проявления деструктивного поведения в команде и неосознанный саботаж корпоративных норм.

Здесь, так же как и в большинстве тренингов, мы использовали группу связующих и разогревающих упражнений. Они выполняют функцию регулировки динамических показателей, а также используются для воздействия на эмоциональный фон.

Вся программа построена по принципу преемственности этапов обучения. То есть, не отработав этап номер 1 невозможно понять смысл этапа 2 и так далее.

Мы считаем, что плавность в переходе между этапами способствует цельному восприятию любого тренинга. И в подобных программах очень важно построение именно цельной программы.

К вопросу об эффективности командообразовательных программ.

Любой тренинг командообразования сам по себе команду не создаст! И те, кто будут Вас уверять в обратном, как минимум, заблуждаются. Тренинг – лишь один из вспомогательных инструментов большого комплекса работ с персоналом, который необходимо проводить постоянно, для того чтобы создать команду.

Командообразование в коллективе – процесс многосторонний и непрерывный. По сути, это непрекращающаяся политическая игра руководства, основанная на манипуляциях чувствами и жизненными установками сотрудников. Одна моя знакомая, она психотерапевт, как-то сказала мне: «Люди живут не убеждениями, а чувствами и переживаниями. И поступки совершают исходя из своего мироощущения, то есть из чувственного восприятия, лишь потом облекают их в логические умозаключение под названием убеждения». Я не возьмусь утверждать, что данное высказывание является истиной, но думаю, большая доля правды в нем есть. Во всяком случае, при построении программы эта мысль стала одной из основ тренинга. Не открою Америку, если скажу, что материальный способ мотивации сотрудников эффективен только на коротком сроке. Например, повышение заработной платы стимулирует к работе и повышает лояльность сотрудника в ближайшие 2-3 месяца. Потом наступает привыкание и эффект угасает. А посему специалисты по управлению человеческими ресурсами по сей день ломают голову над разработкой эффективных программ нематериального стимулирования сотрудников.

Отсюда вывод - лояльность, сплоченность и собственно командообразование это ни что иное, как борьба «за сердца», то есть за чувства сотрудников. Для того чтобы сотрудник не занимался товарно-денежным обменом по принципу: ты мне какую-то зарплату, а я тебе какую-то работу в объеме должностной инструкции, он должен полюбить свою организацию. Только тогда он сможет поставить интересы фирмы наравне или даже выше личных интересов.

Думаю, логичным будет вопрос: а зачем тогда нужен тренинг и что он реально дает участникам?

Я не вправе ответить за все существующие тренинги, могу прокомментировать только на примере анализа тренингов нашего сегмента. В тренингах командообразования типа «Тим билдинг», на наш взгляд:

НЕ происходит переноса навыков эффективного взаимодействия участников, отрабатываемых в игровой форме, если они полностью оторваны от контекста реального взаимодействия сотрудников на рабочем месте. [1] Так как данный способ отработки навыка не учитывает мотивацию людей в процессе взаимодействия на работе.

НЕ работает система «навязывания» сплоченности как ценного качества и стимула для объединения по типу: «посмотрите, как здорово мы все вместе преодолели препятствие, а поодиночке мы бы не справились, поэтому нам следует держаться вместе». Потому что на самом деле, непонятно зачем мы вообще все это делали. Опять таки причина - отсутствие реальной мотивации.

Задача сближения сотрудников, формирование чувства доверительного отношения, взаимовыручки и поддержки может быть проработана в тренинге и перенесена на почву трудовых отношений. Но здесь опять-таки все зависит от расстановки сил и интересов в компании. Если тренинг проводится среди новых сотрудников, которые еще не успели найти контакт друг с другом, или сотрудников, которые по другим, не зависящим от них причинам, не имели возможности до тренинга ближе познакомится, то для преодоления барьера стеснительности и ложных ожиданий тренинг, безусловно, полезен. А если у сотрудников не сформированы доверительные отношения по причине противостояния мотивов поведения и конечных целей их деятельности, то тренинг проблему не решит.

По нашему опыту могу сказать, действительно отрабатывается и переносится в бизнес все, что связано с осознанием своих эмоций и действий, анализом и осознанием причинно-следственных связей между поведением и результатом. То есть, это то о чем говорила моя знакомая психотерапевт. Если мы осознаем чувства, которые нами движут, мы можем корректировать свое поведение. Осознанное изменение поведения меняет и результат действия. Это касается осознания поведенческих стереотипов, осознания своих жизненных целей, формирования адекватного отношения к несовпадению целей разных людей и организации, осознание и переработка сильных эмоций особенно возникающих в процессе группового взаимодействия и «подогреваемых» со стороны группы.

С помощью инструментов тренинга по командообразованию, участники могут научиться:
  • контролировать проявления деструктивного поведения (опять-таки через рефлексию),
  • научиться приемам выработки общей стратегии,
  • способам оценки различных вариантов действий, приемам обобщения группового опыта,
  • оценки эффективности работы команды и т.д.
Например, мы используем упражнения, направленные на культивирования креативного подхода и ломку стереотипов. Это физические упражнения, отчасти выполняющие функцию разминки, но кроме этого они дают возможность продемонстрировать тот факт, что любое командное взаимодействие, показавшее эффективность на отдельном этапе работы практически всегда распространяется на более сложные задачи, часто не беря в расчёт изменения окружающей среды. И что поведение лидеров также как и поведение самих команд в ряде случаях носит инерционных характер. Люди замыкаются на том что умеют и в итоге сами себя загоняют в тупик.

Можно продемонстрировать в тренинге, то есть смоделировать взаимодействия так, чтобы продемонстрировать плюсы и минусы, личную выгоду работы в эффективной команды, да, это все можно, но по-настоящему сплотить можно только вокруг единой цели. А формирования цели, (в Советском Союзе это называлось идеологической борьбой) - процесс длительный, тесно связанный с корпоративной культурой, с идеологией организации, с харизмой руководителя, традиционным стилем руководства, со стадиями развития компании и его невозможно создать и реализовать только на уровне тренинга.

Выводы:

  1. Тренинг типа «верёвочный курс» может помочь отработать на физическом уровне и закрепить изученные в теории алгоритмы взаимодействия в условиях, приближенных к экстремальным. Собственно для этих целей данный курс и был создан в своё время.

  2. Тренинги на свежем воздухе типа «веревочный курс» не отвечают задачам командообразования, так как физически активные игры сами по себе не несут командообразовательного эффекта.

  3. В чистом виде «верёвочные курсы» нельзя назвать тренингом, так как неясен предмет тренировок. Тренинг по командообразованию предполагает тренировку навыков и умений, способствующих эффективной работе команды, но, на наш взгляд, переноса на реальную работу не происходит.

  4. Подобные мероприятия справедливее называть выездным корпоративным отдыхом, а не тренингом. Например «День здоровья».

  5. Эффект сплочения, получаемый только на эмоциональном уровне и не закрепленный на уровне понимания процессов ведёт к затуханию полезного результата любого командообразовательного тренинга. Тоже самое мы видим в ситуации формирования корпоративной культуры и корпоративных стандартов. Если когда идёт насильственное насаждение ценностей, не разделяемых сотрудниками на уровне их собственных убеждений, то оно неизбежно вызывает противодействие, приводящее к саботажу.

  6. Любой, самый хороший тренинг командообразования можно испортить плохим качеством проведения.

  7. Для создания эффективного тренинга, на наш взгляд, необходимо идти по пути от целого к частному, то есть разложить максимальный результат (например, эффективная команда) на составляющие (характеристики эффективной команды). Далее, оценив вклад каждой из составляющих проранжировать. Необходимо выстроить структуру с учетом закономерности образования навыков и умений, а так же с учетом динамических процессов в тренинге.

  8. Тренинг – не набор упражнений, тренинг – это сценарий. Сценарий – это не только определенная последовательность упражнений, но и переходы от одного к другому, комментарии, запланированный результат. Хороший тренинг в нашем понимании – это такая театральная постановка, в которой участники являются одновременно и актерами и зрителями.

  9. Динамика тренинга, его развитие и достижение результата достигаются за счет ярких эмоциональных переживаний (проживаний) упражнений, интеллектуального осознания опыта, и динамических процессов.

  10. Динамическая модель тренинга образно представляется нам в виде спирали. Диаметр спирали – это степень эмоционального напряжения, драйв, энергетика.

  11. Задача качественного тренинга не столько научить, а открыть возможности для изменений и показывает перспективы использования новых технологий.

  12. Разработанная нами тренинговая программа не претендует на полноту проработки всех составляющих эффективного командного взаимодействия, да и в рамках однодневного тренинга мы считаем это невозможным. Однако мы нашли способы переложить (транспонировать) серьезный командоорбазовательный тренинг в игровую форму.

Литература

  1. Сычев С.В., О консалтинговой фирме

  2. Еремина Н.А., Как построить тренинговую / консалтинговую компанию


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian