Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Продвижение образовательных услуг. Роль отделов продаж тренинговых компаний


Доклад на VII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров

 Автор: Сигневич Светлана Анатольевна,
Директор Центра «СУПЕРКАДРЫ», г. Новосибирск
Сайт: http://www.superc.ru

СПРАВКА.
Центр «СУПЕРКАДРЫ», г. Новосибирск.
Сфера деятельности - подбор персонала, кадровый консалтинг, бизнес-обучение для руководителей. Работаем с 1994 года.


Каждый руководитель Учебного Центра знает, как непросто продвигать образовательные услуги. О поиске причин «торможения» роста продаж, ресурсов для повышения эффективности продаж и пойдёт речь в данном докладе.

1. О КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ.

Учебный Центр «СУПЕРКАДРЫ» начал деятельность в 1999 году.

Тогда на рынке образовательных услуг было просторно: кроме ВУЗов и курсов было 2 -3 Учебных Центра и около десятка самостоятельно практикующих тренеров.

Время идёт, и спустя 7 лет в Новосибирске - более 100 Учебных Центров, многие из которых являются провайдерами московских и питерских тренинговых компаний, и сотни тренеров - «фрилансеров».

С одной стороны, конкуренция велика и продолжает расти. С другой стороны, спрос на краткосрочное образование намного опережает предложение, и в ближайшие годы количество тренинговых компаний (местных, представительств, франчайзинговых) будет продолжать расти быстрыми темпами.

В условиях роста конкуренции возможно колебание, спад, а также любые непредвиденные изменения в продажах.
Если говорить о том, как сегодня клиенты выбирают образовательные программы, тренеров, тренинговые компании, то произошли изменения, методы отбора стали более формализованными. Особо популярны Интернет – тендеры.

Пример 1.

Независимый интернет-портал «Все Тренинги.ру» www.vsetreningi.ru) посвящён бизнес-образованию в Новосибирске и регулярно проводит тендеры.

Перед вами новый тендер на организацию выездного мероприятия по командообразованию.

Некоторые особенности организации тендеров.

Теперь мы не будем публиковать в рассылках оценки / отзывы о тренинговых компаниях с отрицательным результатом. Они будут высылаться участникам по запросу. Так что вы можете больше не переживать по поводу публичной критики в адрес вашей компании. К такому выводу мы пришли благодаря общению с некоторыми компаниями и бизнес-тренерами.

Далее. Некоторые участники тендера изъявили желание узнать, как другие компании оформляют свои Коммерческие Предложения (КП). Мы не вправе рассылать такую информацию без разрешения компаний.

Поэтому на новый тендер предлагаем следующее: если вы хотите узнать, какие КП присылают другие участники тендера, вам самим необходимо открыть своё КП. Для этого, при отправке своего коммерческого предложения, укажите, что ваше КП является открытым.

Если, например, таких участников будет двое (с открытыми КП), то только они смогут увидеть КП друг друга. Т.е. будет выгодный взаимообмен коммерческими предложениями и опытом.

Итак, новый тендер.

Название компании: ООО "Мебель Электрогорска"

Местонахождение (город): Новосибирск

Сайт компании: httр://souzt.com

Сфера деятельности компании: Более 10 лет (до 15 лет), оптово-розничная торговля корпусной мебелью российских производителей с филиальной сетью и сетью розничных магазинов по России.

Тематика мероприятия:

  • VIP-тренинги.

    Цели и задачи семинара / тренинга: Нужен тренинг по командообразованию для руководящего состава. Сплочение двух направлений бизнеса: оптового (находятся в Новосибирске) и розничного (в Томске).

    Требования к тренеру: Коммуникабельный, образованный, с хорошей репутацией.

    Целевая аудитория: 25 человек, руководители высшего и среднего звена.

    Место проведения: база отдыха за городом, недалеко от Новосибирска или Томска

    Желательные ориентировочные даты: конец ноября - начало декабря

    Желательная продолжительность: два выходных дня

    Допустимые формы обучения:
    • тренинг
    • игра
    Предположительный формат обучения: разовое мероприятие

    Критерии отбора: Качество

    В КП должно быть:
    • описание тренинговой компании + рекомендодатели
    • сформированная программа тренинга (со стоимостью)
    • резюме тренера
    Пожалуйста, не беспокойте заказчиков звонками и встречами. Первый этап, это конкурс документов, после которого идут встречи.

    Если у вас есть уточняющие вопросы и предложения - пишите и звоните.

    В тендере обычно участвует не более 10 компаний и у вас есть все шансы стать победителем!


    Такая форма отбора вынуждает тренинговые компании к большей открытости в общении, чёткой формулировке коммерческих предложений, что положительно развивает конкурентную среду.

    2. ЧТО ВНУТРИ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРОВ? КАК РАБОТАЮТ ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ?

    Чтобы понять особенности продаж в различных учебных центрах, мы провели опрос среди тренинговых компаний Новосибирска, Кемерово, Новокузнецка, Красноярска, Томска, Тюмени.

    РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА.

    Вопросы
    Сводные данные
    А. Общие продажи


    1. Как продаются услуги Вашего учебного центра? Укажите % получаемых заказов.
    • Реклама (объявления в газетах, журналах, на сайтах и т.д.)
    • Повторные заказчики
    • Через знакомых
    • По рекомендациям бывших клиентов
    • Прямые продажи менеджеров
    • Другое
    5% - 15%
    10% - 50%
    0% - 5%
    5% - 10%
    35% - 75%
    0% - 5%
    Б. Отдел продаж


    1. Сколько человек в вашей компании продают услуги учебного центра (штатные сотрудники)

    2 - 5 человек
    2. Есть ли внештатные сотрудники (сколько), которые продают услуги учебного центра?
    0 – 10
    человек
    3.Способы продаж менеджеров. Укажите % получаемых заказов.
    • Эл. почта
    • Холодные звонки
    • Прямые телефонные продажи
    • Личные продажи (встречи)
    • Другое
    - Сайты (рассылки) тренеров или учебных центров - партнеров
    - Агенты (в основном работники СМИ)
    - Рассылка листовок (или писем) по компаниям
    -Подготовка статей по темам семинаров и размещение в СМИ.
    -Обращение к лояльным клиентам порекомендовать тех, кому нужен данный семинар
    0% - 35%
    0% - 30%
    40% - 75%
    0% - 10%
    0% - 5%
    4. Способы продаж менеджеров. Укажите % ВРЕМЕНИ, УСИЛИЙ, которые затрачивают менеджеры.
    • Приём входящих звонков
    • Эл. почта
    • Холодные звонки
    • Прямые телефонные продажи
    • Личные продажи (встречи)
    • Другое
    Подготовка макетов листовок, других рассылочных материалов, рекламных статей модулей, регистрация на спец. сайтах и информационных площадках
    0% - 30%
    10% - 15%
    10% - 15%
    50% - 60%
    0% - 10%
    0% - 5%
    5. Опишите систему оплаты менеджеров по продажам в вашей компании.
    • Только оклад (Укажите сумму)
    • Только % (Укажите %, от чего)
    • Оклад + % (Укажите %, долю оклада от общей суммы)
    • % связаны с планом (цифры, зависимость)
    • Другое
    5000 - 6000 рублей
    +
    5% - 10%
    от оборота
    В. Подбор и мотивация менеджеров продаж


    2. Существует ли «текучка»?
    ДА
    3. Каковы основные причины ухода менеджеров
    • Низкая оплата труда
    • Нет результатов, успеха в продажах
    • Конфликты в коллективе
    • Другое
    Рынок на стадии формирования (спроса, условий взаимодействия клиентов с учебными центрами, общий уровень компаний) и как следствие - сложность прогнозирования успешности или неспешности отдельного проекта
    ДА
    ДА

    4. Опишите систему мотивации менеджеров по продажам в вашей компании.
    • Возможность высокого уровня дохода (оклад+%)
    • Возможность участвовать в семинарах
    • Интерес к работе, причастность к большому делу
    • Хороший коллектив
    • При регулярном (более 3 мес.) перевыполнении плана - бонусы в виде внепланового обновления оборудования (ПК, программное обеспечение, средства связи, мебели т.д.)
    • Дополнительная медицинская страховка
    • Оплачиваемый отпуск, подарки к праздникам, «праздничные столы», и т.д.
    5. Как Вы подбираете менеджеров по продажам?
    • Есть своё кадровое агентство
    • Даём объявления
    • Отбор ведём, в первую очередь, по личностным критериям (хорошее общение, высокий потенциал к данной работе)
    6. Опишите особый успех при поиске, подборе, мотивации менеджеров по продажам.

    Пример 2.

    «Учебный центр ПРОФИ», г. Кемерово

    Руководителем учебного направления работает «звезда», которая стала ею за 3 месяца работы в отделе. До этого у сотрудника не было аналогичного опыта, в том числе продаж. Сотрудники учебного центра, самостоятельно планируют как отдельные проекты, как и планы учебных программ на полугодия. На мой взгляд, это повышает вовлеченность, уровень ответственности каждого сотрудника, он не только продает запланированный тренинг, но и сам его выбирает (почти сам ), ориентируясь на потребности своих клиентов, он сам выстраивает отношения с тренерами и т.д. Проектный метод управления позволяет любому менеджеру по продажам выступать в роли руководителя проекта.


    Пример 3.

    Центр «СУПЕРКАДРЫ», г. Новосибирск.

    Почти 2 года назад взяли на должность менеджера по продажам человека, который соответствовал только по личностным критериям и не соответствовал по профессиональным ( не было близкого опыта, не было высшего образования).
    Сейчас – это один из лучших менеджеров.


    7. Опишите основную проблему при поиске, подборе, мотивации менеджеров по продажам.
    • Трудно найти одновременное сочетание в сотруднике таких качеств как:
    • Трудолюбие и терпение
    • Нацеленность на результат
    • Высокие человеческие ценности
    • Открытость и доверительность в общении
    • Нет готовых специалистов, необходимость длительного внутреннего обучения, отсутствие «роста по вертикали», только в рамках своей профессии.
    • Определить стрессоустойчивость в работе
    8. Существует ли технология первичного обучения и дальнейшего повышения квалификации менеджеров продаж? Опишите.

    Пример 4.

    «Учебный центр ПРОФИ», г. Кемерово

    Есть «Ввод в должность» - 1 месяц, где прописано: что, когда, сколько, под чьим руководством сотрудник изучает, и какой должен быть результат. В основном, это «внутреннее обучение» + тренинг телефонного общения; второй месяц «полевая работа» + тренинг работы с клиентами; далее обучение по плану (планы компании + личные потребности сотрудника), приоритетно: «Управление проектами», «Техника работы с клиентами», «Реклама», «Маркетинг».

    9. Каков баланс ТЕХНОЛОГИЙ ( база данных, технология переговоров, аналитика и т.д.) и ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ менеджера продаж ( способность устанавливать и поддерживать хорошие контакты с клиентами и др.)
    • 80%-личные качества, 20% «технологичность».
    • 10%-личные качества, 90% «технологичность».
    • Баланс в пользу личностных качеств.
    • 70%-личные качества, 30% «технологичность».

    ВЫВОДЫ:

    1. Прямые продажи услуг – являются основным методом ( доля до 75%), приносящим доход учебному центру.

    2. Реклама мало эффективна, в основном не более 5% - 15%. В качестве рекламных носителей тренинговые компании используют местные СМИ ( газеты, журналы), сайты (рассылки) учебных центров - партнеров или тренеров, а также рассылают листовки (или письма) по компаниям.

    3. Менеджеры по продажам много времени и усилий затрачивают на холодные звонки, отправку электронной почты (до 30%) и прямые телефонные продажи ( до 60%).

    4. Такие усилия менеджеров (см.п.3.) приводят к эмоциональному выгоранию и вероятному уходу менеджеров через 1-2 года.

    5. Существует текучесть кадров. Средняя продолжительность работы менеджеров по продажам до 1 года. Нередки случаи, когда менеджеры – новички уходят в срок до трёх месяцев, так и не достигнув успеха в продажах.

    6. Основная причина ухода менеджеров по продажам - нет результатов, успеха в продажах.

    7. В некоторых регионах рынок находится на стадии формирования, нестабилен спрос на услуги, нечетко определены условия взаимодействия клиентов с учебными центрами и, как следствие, возникает сложность прогнозирования успешности или не успешности образовательных проектов, повышаются риски данного бизнеса.

    8. Основной принцип оплаты менеджеров: оклад + %, причем большая часть дохода привязана к результату и зависит от выполнения общего и командного плана.

    9. Наиболее сильная мотивация менеджеров - интерес к работе, обучению, самореализация.

    10. Наиболее востребованы менеджеры – лидеры с высокими личностными качествами. Именно такие менеджеры дольше работают в компании и достигают высоких результатов.

    11. Во многих учебных центрах достаточно хорошо отлажены некоторые бизнес – процессы, но не хватает системности, целостности.

    12. Роль личности менеджера, его умение устанавливать и поддерживать контакты с клиентами, очень велика. По общему мнению, тренинговые компании являются высоко кадровозависимым бизнесом, что делает его уязвимым при изменениях, связанных с приходом – уходом сотрудников.

    2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРОВ

    Как найти таких менеджеров по продажам, которые смогут продавать много, равномерно, выстраивая хорошие отношения с клиентами?
    Эта задача актуальна не только для тренинговых компаний. Тем интереснее рассмотреть эту тему более подробно.
    Как показал опрос учебных центров, текучесть кадров – естественное явление, которое является следствием нескольких ошибок.

    Ошибка 1.
    Некоторые руководители учебных центров забывают о принципе «принимают за профессионализм, а увольняют за личность».

    Ошибка 2.
    Внешнюю мотивацию (интерес к семинарам) кандидатов на вакансию принимают за внутреннюю.

    У новых менеджеров либо быстро наступает разочарование – « рутинная работа по продажам вместо творчества». И менеджеры уходят либо просто в другой бизнес, либо делают попытку стать тренером.

    Ошибка 3.
    Мало внимания при приёме уделяется таким важным качествам, как трудолюбие, терпение, обучаемость.

    Попробуем разобраться в истинных причинах таких ошибок.
    При подборе персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д.

    Существуют ли какие-то особые критерии для подбора менеджеров продаж тренинговых компаний? Наверное, нет.

    Каких бы специалистов мы не подбирали, нужно помнить о трёх гранях подбора:
    • Профессионализм ( сотрудник умеет и МОЖЕТ выполнять необходимые функции),

    • Личностные качества ( сотрудник ПОДХОДИТ для данной работы, конкретного коллектива, начальника, его ценности соответствуют сложившейся культуре организации),

    • мотивация (сотрудник ХОЧЕТ работать в данной организации, на конкретном рабочем месте, за предложенную зарплату, т.е. его истинные ожидания совпадают с тем, что могут в долгосрочном плане обеспечить в компании)
    Вот три составляющих успеха при отборе кандидата на вакансию.

    Казалось бы всё просто. Но на практике возникает множество «подводных камней».

    Разберём пример подбора на вакансию «Менеджер по продажам образовательных услуг».
    1. Как проверить профессиональные навыки менеджера по продажам образовательных услуг? Теоретически это можно сделать и с помощью специальных тестовых заданий, и получив соответствующие рекомендации от бывших начальников и подчиненных . Т.е. мы должны убедиться, что данный сотрудник умеет продавать и может продавать данные услуги. Это если есть опыт. А если опыта аналогичного нет, то придется опираться на косвенные признаки. На практике в учебных центрах, чаще всего, профессиональные навыки кандидата в менеджеры проверяют на деле: дают 1-2 недели стажировки, наблюдают за качеством телефонных переговоров, оценивают эффективность. Этот метод действенен, но он, во-первых, затратен по времени ( иногда, чтобы принять решение стажировку приходится увеличивать до 1-2 месяцев), а во-вторых, велики риски, что кандидат не выдержит испытательный срок, и процесс поиска, подбора и стажировки придется повторять сначала.

    2. Успешность деятельности кандидата на данную вакансию будет зависеть не только от его профессионализма, но и от целого комплекса личностных характеристик.

      Для определения личностных качеств, приоритетных для соответствующей вакансии, в Центре «Суперкадры» уже много лет успешно применяются уникальные технологии оценки, основанные на теории Юнга, соционике. Если руководитель учебного центра не владеет такими технологиями, то можно посоветовать использовать метод глубокого интервью (продолжительностью до трёх часов) и … собственный житейский опыт.

    3. Важно также определить истинную мотивацию кандидата. Почему этот конкретный человек хочет работать именно в данной компании, на этой должности, в существующем коллективе? И, чем достовернее мы сможем понять долгосрочные мотивы потенциального работника, тем на более долгий срок успешной работы нового сотрудника мы можем рассчитывать.

    4. Кроме того, необходимо учесть обучаемость будущего сотрудника.

      Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может освоить новую сферу деятельности, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега.
    Исходя из всего вышесказанного, посмотрим, как может выглядеть объявление на данную вакансию.

    Пример 5.

    ОБЪЯВЛЕНИЕ.

    В Учебный Центр «СУПЕРКАДРЫ» требуется менеджер по продвижению открытых и корпоративных семинаров лучших российских тренеров.

    Личные качества: открытость и доверительность в общении; трудолюбие и терпение; нацеленность на результат; поиск возможностей, а не препятствий.

    Мотивация: интерес к продажам услуг высокого уровня, к освоению нового; возможность обучаться самому; возможность предоставлять качественное обучение клиентам; решение сложных задач, высокий уровень вызова.

    Опыт: продаж (любых товаров и услуг) крупным клиентам, переговоров на уровне первых лиц, большое количество личных контактов с руководителями фирм г. Новосибирска.

    Условия: дружный коллектив; оплата высокая, но жестко увязана с реальными результатами; оформление в штат. Тел. (383) 220-10-09, 220-00-23. ssa@superc.ru.

    3. СРАВНЕНИЕ С ЭТАЛОНОМ.

    Известный бизнес – гуру Радмило Лукич - убежденный сторонник теории, что великим продавцом не обязательно рождаются – великим продавцом еще и становятся в процессе обучения и работы. Ниже приведена информация из его методических материалов по курсу «Управление отделом продаж».

    Справка. Радмило Лукич является автором и разработчиком методики продаж крупным клиентам, организации процесса продаж, методики психологической подготовки продавцов.

    Автор книг: «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продавцов», бестселлера «Управление отделом продаж».


    «Модель продаж – это способ обращения компании к рынку. Модель во многом определяет работу компании и ее успех на рынке, но, тем не менее, она не является основополагающим документом. В основе лежит визия компании. Почему компания создавалась, что (продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами хочет работать. Попытка работать везде и со всеми напоминала бы рыболовецкий трейлер, который бродит по мировым океанам и на всех широтах и глубинах ловит всю рыбу. Современный уровень развития рынка диктует свои правила. Рынок открыт, и в РФ либо работают, либо начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут диктовать стандарты работы и ожидания клиентов.

    Желание Компании работать с лучшими клиентами и по прибыльным направлениям, накладывает обязательства, которые должны влиять на построение модели продаж. Если Компания хочет работать в нескольких нишах рынка, то ей нужна более развитая модель.

    Вопрос. В каких нишах (с какими клиентами) Компания хочет работать.

    Вариант 1: Со всеми.
    Плюсы:
    Минусы:
    • Уменьшается риск
    • Готовы принять любого клиента
    • Потенциальный список клиентов очень большой
    • Наверное, такой подход вызвал бы меньше всего сотрясения.
    • Отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам
    • Люди занимаются «всем», и трудно из них сделать профильных специалистов.
    • Подход смахивает на отсутствие стратегии, и будет очень трудно выделяться на фоне конкурентов.
    • Компания будет тратить время и на прибыльные, и на менее прибыльные дела.

    Возможный вариант модели:

    Отдел продаж занимается:
    • активными продажами (поиск, обзвон, работа с корпоративными клиентами, участие на тендерах)
    Операционисты занимаются:
    • пассивными продажами (звонки от рекламы, выставок, по рекомендациям)

    • отработкой того, что им дали продавцы.
    Вариант 2: Компания более четко позиционируется и доносит до рынка сообщение: «Мы такие, и работать умеем с такими».
    Плюсы:
    Минусы:
    • Начинается работа в нише. Компания становится узнаваемым адресом для определенной категории покупателей.
    • Легче построить процессы в компании
    • Легче сплотить команду, так как не работаете «как все»
    • Если работаете «уже», то можно работать и «глубже».
    • Часть (возможно и большая) клиентов уйдет. Тем не менее, у некоторых, все-таки, сыграет подход: «Да, я особый, и хочу особого поставщика», и некоторые потоки можем организованно перенаправлять партнеру и получать проценты.
    • Это новое, и изменения будут значительными. Это касается всех.
    • Решение и желание не сразу даст эффект, и не сразу дойдет до клиентов. Нужны целенаправленные PR-акции новое позиционирование и т.д. Это деньги и время.

    Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию.

    Понятно, что Вариант 1 несет меньше риска, но и обещает меньше счастья, так что выбор нелегкий.

    Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность сделать что - то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать? Что компания может улучшить на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов?»

    Пример 6.

    NOEL CAPON: «Key Account Management and Planning»

    Поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами, которое раздражает клиента либо нравится клиенту.

    РАЗДРАЖАЕТ
    поведение %
    НРАВИТСЯ
    поведение %
    Отсутствие сопровождения сделки 28 Готовность сопровождать сделку и довести дело до конца 78
    Несоответствующая подготовка
    встречи
    15 Готовность бороться за клиента в своей компании 59
    Холодные звонки 15 Знание рынка и готовность этим поделиться 40
    Давление и плохие манеры 15 Знание собственного продукта 40
    Недостаточное знание продукта 11 Нестандартные подсказки по применению продукта 29
    Обман 7 Знание продукции клиента 28
    Плохое понимание Компании клиента 6 Подготовка к встрече и звонкам 20
    Незнание рынка 5 Дипломатичность в отношениях 15
    Опоздания 5 Регулярность встреч и звонков 9
     Техническая подготовка 9

    4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. РЕКОМЕНДАЦИИ.

    1. Активное развитие конкуренции среди тренинговых компаний в различных регионах России приводит к тому, что осуществлять продажи старыми методами становится всё труднее. Мировой опыт показывает, что на определённом этапе развития отрасли и компании надо выбирать свою нишу, специализацию. Такое время наступило и для тренинговых компаний, т.к. становится всё труднее выделяться на фоне конкурентов. Рекомендую коллегам проанализировать свои услуги с точки зрения специализации: преимущественную тематику тренингов, отрасль для которой в большей степени были (или потенциально могут быть) полезны услуги ваших компаний. На основании проведенного анализа сделать выбор в пользу специализации всей компании или хотя бы в рамках проекта, подразделения. В настоящее время ниша специализированных компаний – полупуста. Риски есть, но есть и большая вероятность, что они могут быстро окупиться.

    2. Возрастает роль отделов продаж, и учебные центры должны, строить особую модель продаж, основываясь на выбранной стратегии (всё для всех или специализация). Воплощение той или иной модели – это всегда четкие бизнес – процессы, которые нужно выстраивать системно, опираясь на передовые технологии.

    Как показали результаты исследования данного доклада, технологические процессы в тренинговых компаниях либо недостаточно отлажены, либо выстроены эмпирическим путем, улучшались лоскутным методом. Рекомендую коллегам особое внимание обратить на ресурсы, которые таят в себе хорошо отлаженные бизнес - процессы. По экспертным оценкам, простое упорядочивание существующих технологий может дать положительный эффект порядка 30%.

    3. В настоящее время большая часть тренинговых компаний действует по варианту 1, т.е. работают со всеми клиентами. Это вызывает постоянный рост конкуренции в данной нише, необходимость огромных усилий по массовым холодным звонкам и т.п. Для того чтобы добиваться результатов в нише «всё для всех» необходимы усилия во многих направлениях одновременно. Поскольку эффект от размещения рекламы в СМИ постоянно снижается, есть смысл обратить внимание на иные способы привлечения клиентов. В частности, рекомендую статью Соколова Г. Б. « 30 способов продвижения тренинговых и консалтинговых услуг». Вот некоторые решения, предложенные автором этой статьи как эффективные решения для продвижения услуг:
    • «Вторичная реклама: отзывы Клиентов…(по знакомству). Естественно, для этого Клиент предварительно должен получить качественные услуги…

    • Регулярные публикации "мнений эксперта" в СМИ, на сайтах и электронных рассылках. В частном случае - ведение своей рубрики…

    • Создание неболтливого качественного Internet-форума, на котором обсуждается множество профессиональных задач (зачастую фирма, чья проблема обсуждается, остается анонимной).

    • Организация Конференций, "круглых столов", Мастер-классов, учреждение профессиональных Клубов и т.п.

    • Организация семинаров заезжих и высококвалифицированных VIP-специалистов и т.п.

    • Создание качественной электронной рассылки (иногда и не одной). Частный случай - сервис "Напоминание по Вашей просьбе" для потенциальных участников семинара или конференции, см. здесь…

    • Создание информационно - насыщенного сайта…»
    4.Роль личностных качеств менеджеров по продажам, по-прежнему, велика. Даже при наличии отлаженных технологических процессов одинаково обученные и поставленные в равные условия менеджеры будут по - разному выстраивать отношения с клиентами. И очень часто успех в продажах сопутствует тому менеджеру, с которым клиент общается с большим удовольствием. Значит, особое внимание руководителей учебных центров должно быть направлено на поиск, отбор и мотивацию к долгосрочному сотрудничеству таких специалистов, которые обладают хорошими человеческими качествами (доброжелательность, открытость и естественность в общении и т.д.). Тренинговые компании отличаются друг от друга корпоративной культурой. Это тоже может быть конкурентным преимуществом. Рекомендую руководителям при ежегодном стратегическом планировании проанализировать причины прихода и ухода сотрудников с точки зрения совпадения ценностей. Ведь от того какую корпоративную культуру мы создадим в своих компаниях, зависит, какие люди придут к нам и будут у нас работать.

    Приложение. Как используется в Центре «Суперкадры» ( г. Новосибирск)
    Internet для набора на тренинги.

    Для информирования о семинарах и тренингах мы используем следующие ресурсы:
    1. Сайт Центра «Суперкадры», г. Новосибирск. www.superc.ru

      Размещаем новости, пост – релизы, фотографии, программы семинаров и т.д.

    2. Информацию о предстоящих семинарах подаём на различных образовательных сайтах и порталах (порядка 10), а также используем специальные рассылки (торгово – промышленная палата, ассоциация руководителей предприятий, клуб маркетологов)

    3. На главном городском сайте www.ngs.ru размещаем новости о семинарах. Прочтений много, вокруг новости возникает бурное общение на форуме, но звонков мало.

    4. Размещаем общую информацию на ДубльГИС (справочник организаций, объединенный с картой города)

    5. Используем Интернет для поиска новых клиентов и расширенной информации о существующих.

    6. Участвуем в интернет-тендерах.

      По другим городам Сибири:

      - В основном интернет служит для пополнения клиентской базы.
      - Также периодически с сайта поступают от клиентов заявки на обучение.
    Положительный результат:

    Происходит информирование клиентов о том , что Центр «Суперкадры» активно действует на рынке образовательных услуг с высоким качеством обучения.

    Эффективность от интернет – рекламы низкая, примерно 1-2 %, т.е. 1-2 участника из 100 приходят на семинар, подав заявку сайта или сделав звонок после интернет–новости.

    В основном, клиенты принимают решение после личных переговоров, а информация в Интернете воспринимается как фоновая.


    Мы Вконтакте:
    вступайте!

    Мы в ФБ:
    вступайте!

    Мы в Твиттере
    Добавляйтесь!
    Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

  • Публикации на аналогичную тему:

    Методические статьи
    Статьи и дискуссии
    Полезные бизнес-цитаты
    Коллекции
    На главную
    Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
    Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

    Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
    Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


    English
    Deutsch
    Russian