Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Учебный центр: структура и работа


Конференция "Супермаркет тренингов и семинаров", г. Екатеринбург, 28 сентября 2007 г.

 Автор: Модестов Сергей Юрьевич,
кандидат педагогических наук

По мере роста рынков, стабилизации капитализма и всех производных в России после 90-х годов ХХ века, стало ясно – кадровые ресурсы, как и любые другие, принципиально исчерпаемы. Рынки росли, росли и штаты фирм, на них существующих. И в начале ХХI века обнаружилось, что «выпускные мощности» вузов, техникумов и училищ не в состоянии – физически – подготовить для многих отраслей то количество специалистов, которое потребно. Почему?

Срок подготовки специалиста – несколько лет, как правило, от 3 до 6 (в зависимости от программы подготовки и получаемой в итоге квалификации). К тому же в «дикие 90-е» годы многие училища и техникумы среднего профессионального образования просто были волюнтаристски закрыты, а преподавательский состав частью вышел на пенсию, частью переквалифицировался и забыл свою прежнюю профессию…

Фирмы бывают разные. Меньше пострадали «примитивные» - те, что не требовали сложных знаний для работы сотрудников. Например, те, что занимались перепродажами бытовых товаров; те, у которых серьезных конкурентов не было – и не было большой потребности учить персонал.

На каких фирмах это сказалось наиболее тяжело? На тех, где сотрудник может работать только, если у него есть специальные обширные знания – скажем, фармацевтика (невозможно даже продавать лекарства, если нет специального образования); геологические ресурсы (металлургия, горное дело - опять-таки, без специальных знаний невозможны даже продажи); IT – область и т.п. А также на тех фирмах, где для работы не нужны специальные знания, но нужны специальные навыки – скажем, на остро-конкурентных рынках, где процесс продажи очень усложнен капризностью Клиента (например, строительные магазины в дорогих новостройках, где количество торговых точек с материалами для ремонта порой просто зашкаливает).

ПРИМЕР 1. «США занимают 49 место в мире по общей грамотности населения. И 28 место в мире по грамотности в области математических наук [при 40 странах-участниках исследования]» (The New York Times, Dec. 12, 2004).

«20% американцев считают, что Солнце вращается вокруг Земли. 17% верят, что Земля совершает оборот вокруг Солнца за один день» (The Week, 7 января 2005).

«В ходе Международного Исследования Грамотности Взрослых (International Adult Literacy Survey) установлено, что … американцы, посвятившие образованию менее 9 лет, показывают худшие результаты, чем [аналогичные – С.М.] опрошенные практически во всех остальных странах» (Дж. Рифкин «Европейская мечта: как европейское видение будущего незаметно затмевает американскую мечту», New York: Jeremy P. Tacher / Penguin. New York. 2004, р. 78).

В результате:

«Наши работники настолько безграмотны, у них отсутствует так много простейших навыков, что американские фирмы тратят 30 миллиардов долларов в год на корректирующее обучение» (New York Times, 12 декабря 2004).

Неудивительно, что американский рынок тренингов – один из самых больших в мире: многие работники в принципе не в состоянии справляться со своими обязанностями. И фирмы «осуществляют доводку» работников за свои деньги – поскольку национальная система образования специалистов не предоставляет. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем в России: как только фирма осознает потребность в работниках специальной квалификации, а на рынке их в значимом количестве нет, фирма их готовит сама.

Коммерческие организации встали перед ситуацией: при быстром развитии (особенно это коснулось сетевых фирм, например, торговых) им нужен приток квалифицированных специалистов, намного превышающий общий выпуск всех учебных заведений (по данному профилю) своего региона.

Возникло классическое противоречие - специалистов надо готовить:

- и быстро (оперативно)
- и медленно (качественно).


Противоречие усиливается тем, что большинство учебных заведений все же готовят своих учащихся для отрасли «вообще». А для адаптации к конкретной организации требуется еще некоторое время.

В результате, даже классически подготовленный выпускник нуждается в «доводке».

Часть коммерческих задач, возникающих перед фирмой, можно решать экстенсивно – наращивая мощности и привлекая дополнительные ресурсы. Но с течением времени становится очевидно, что в ряде случаев выгоднее другой подход – интенсивное решение задач с мобилизацией внутренних ресурсов.

ПРИМЕР 2: Рекламисты знают, что традиционным «узким местом» многих рекламных кампаний являются продажи. Несколько хорошо озлобленных на фирму и окружающий мир продавцов в состоянии «обвалить» рекламные бюджеты в сотни тысяч долларов... Причина – отсутствие нужных навыков, несформированность отношений у торгового персонала. И наращивание бюджетов рекламных кампаний существенно не повысит продажи без подготовки торгового персонала.

Огромным пластом внутренних ресурсов, который обычно исчезает из поля зрения, является профессионализм сотрудника. Практика автора подтверждает:

- два разных продавца приносят фирме разный доход;
- два разных начальника управляют аналогичными подразделениями с разным эффектом;
- два HR-менеджера наберут разный штат с разными конечными результатами…

В течение 90-х годов службы персонала старались просто набирать сотрудников с лучшим, как принято говорить, соотношением «цена / качество». То есть, за те деньги, которые была готова платить фирма за данную вакансию, сотрудник должен был демонстрировать максимум возможностей. А максимум у всех разный. Когда исчерпались рынки труда, оказалось, в целом ряде случаев, выгоднее и дешевле специалистов себе не искать, профильтровывая огромные потоки народу, а штатно выращивать под конкретные цели фирмы. В первую очередь это коснулось фирм, которые по роду своей деятельности работали на интенсивных потоках.

Еще раз:

а) система образования не готовит нужных специалистов
б) задачи лучше решать не экстенсивно (на внешних ресурсах), а интенсивно (на внутренних)

Общим решением будет организация Учебного центра (далее УЦ). Именно корпоративный УЦ способен, с одной стороны, доводить квалификацию набираемых сотрудников до нужного уровня, повышать ее периодически, с другой, адаптировать вновь прибывших.

II. Структура Учебного центра. Принципиальное устройство

Корпоративный учебный центр – вариант образовательной технологии. Принципиальное назначение Учебного центра:

- решать часть задач, возникающих перед фирмой, через сообщение сотрудникам специальных Знаний - Умений - Навыков (ЗУНов, далее – компетенций);
- корректировать эмоциональное отношение сотрудников к чему-либо в фирме. Известно: ряд бизнес-процессов, проектов буксует либо от отсутствия знаний, либо потому что персонал «не хочет», «не понимает» и, следовательно, не делает. Но молока от коровы битьем не добиться: проще изменить эмоцию человека…

ПРИМЕР 3. В одной из крупных торговых сетей Санкт-Петербурга (более 110 точек) было внесено изменение в работу касс. Электронные кассы выводили сообщения о возможных допродажах. Кассиры получили подробные письменные инструкции, но все равно старательно не обращали внимания на новую систему, проект не работал. Решением явилось не штрафовать или иначе наказывать (например, лишая премий), а провести общее обучение кассиров. Штатные тренера провели серию тренингов; их существенной частью (около 50% времени) была коррекция эмоционального отношения. После тренингов проект успешно заработал.

Таблица 1. УЦ состоит из 6 основных блоков:

 
Блок
Содержание работы
Ключевой вопрос
А Выявление потребностей в обучении Определение «болевых точек», «что плохо», «проблемных ситуаций». Проводится на четырех уровнях:
  • руководство фирмы,
  • менеджеры среднего звена,
  • сотрудники,
  • вспомогательный персонал.
Где в фирме что-то не получается?
Б Формулировка задач Определение тех знаний, умений и навыков (компетенций), которые могут решить задачи.

Определение, кому эти компетенции надо сообщить.
Кого надо учить –
и чему надо научить, чтобы снять проблему по п. А?
В Разработка программ обучения Создание таких учебных моделей, которые приведут к формированию нужных компетенций у нужных людей по п. Б. Как научить аудиторию по п. Б?
ГРеализация содержания Набор групп и реализация моделей по п. В в жизни.

Формы могут быть различные: тренинги, семинары, лекции, рабочие группы, мастерские, наставничество и другие.
Непосредственное освоение материала по пп.Б-В сотрудниками.
Д Отработка сотрудниками полученных компетенций. Практическое применение полученных знаний, умений и навыков в ежедневной профессиональной деятельности.
ЕОбратная связь Получение сведений: насколько усвоены новые знания, сфомированы умения и навыки; что надо подкорректировать в процессе.

Формы обратной связи также различны: аттестации, «тайные покупатели», отчеты, портфолио, «личные дела», «карьерные карты» и другие.
Как усвоены компетенции по пп. Б – Г.


Итак, УЦ нужен для того, чтобы быстро сформировать нужное, коммерчески-ценное умение. Специалисты УЦ способны быстро выявить те недоработки, которые есть, и закрыть их.

ПРИМЕР 4. Фирма владеет сетью магазинов, поток входящих клиентов достаточно большой, но возврата клиентов мало, процент постоянных покупателей мал, хотя вроде бы все службы работают для этого. При более детальном изучении выяснилось, что охранники на входе «строят» клиентов, резко с ними разговаривают, пытаются выполнять функции продавцов. Продавцы работают в целом хорошо, но раздражающий охранник – повод не вернуться, особенно на конкурентных рынках. К тому же, охранник, как ни странно – лицо фирмы: клиент видит его в самом начале визита и в самом конце. К тому же, текучка в отделе охраны была очень сильная. Для охранников был создан корпоративный стандарт поведения, проведены однодневные тренинги по освоению этого стандарта, запущена система «обратной связи».

Этапы развития Учебного центра

Каждая компания, при отсутствии крупных ошибок, достигает такой стадии развития и/или размера, при котором постоянно возникают следующие проблемы:

  • постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;

  • постоянно обновляется часть ассортимента, и необходимо учить этому персонал;

  • торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне неохотно.
И тогда компания начинает обучение сотрудников. Часто Учебный центр начинается с тренера–энтузиаста, мастера на все имеющиеся руки… Он и ведет работу с начальством – выясняет имеющиеся проблемы, часто в порядке инициативы, и разрабатывает учебные и тренинговые программы, и набирает группы, и ведет обратную связь, и закупает чай-кофе-сахар для своих тренинговых залов, и составляет расписание, и оформляет всю документацию. Только что не подметает после групп...



Рис 1. S-образная кривая

Известно, что развитие любой системы – в том числе Учебного центра – можно описать S-образной кривой, по горизонтальной оси здесь будет отложено время, по вертикальной – главная полезная функция системы (Учебного центра).

Долгое время фирме достаточно одного – трех тренеров. До точки «альфа» это хорошо. При становлении подразделения необходим единый контроль, постоянная обратная связь, требуется вписать деятельность создаваемого УЦ во все внутренние процессы. По мере того, как УЦ набирает обороты, данному тренеру-энтузиасту времени уже не хватает. Начинается логичная для перехода на II этап формализация процедур. К точке «альфа» объем работ существенно возрастает. Причина понятна: по мере освоения новых программ единственным тренером возрастает его нагрузка. Продавцов оттренировали? Следующий отдел – закупщики. Потом – торговые представители, через пару месяцев – охранники. На горизонте уже маячит поддерживающий тренинг продаж, параллельно идет аттестация…

При этом процедуры все более приобретают чисто технический характер. Например, набор групп. Если на старте это были звонки, беседы с зав. отделами или директорами торговых точек, дискуссии – кому нужен тренинг, кому – пока нет… То вскоре группа набирается формально: «Кто из принятых в сентябре не проходил установочный тренинг? Записаться в срок до понедельника!».

К этому моменту - либо начинавший дело обучения тренер «перековывается» в «технологи», либо – что чаще – сменяется штат. «Стартовик» уходит, приходят люди, которые – рано или поздно – переводят весь накопленный опыт в технологии.

Как из накопленных процедур сделать дешевые и эффективные технологии?

Технологизация работы УЦ происходит следующим образом. Для определения и постоянного мониторинга состояния коллектива используют различные психологические тесты (тесты Кеттела, Розенцвейга, Тест Юмористических Фраз, Эйкинда, Томаса, Гилфорда и многие другие).

Идеальный конечный результат здесь: знать состояние каждого сотрудника в каждый момент времени, как в области знаний-умений-навыков, так и в психоэмоциальной сфере. Опять-таки ясно, что до точки «альфа» здесь достаточно и одного ведущего тренера – он и поговорит с руководством, и на основании своих впечатлений разработает программы, и сам же – поскольку все «как на ладони» - отследить реализацию. Но в случае массовой работы это постепено становится физически невозможным.

Решением является использование компьютерных (информационных) технологий. Часть функций – набор групп, массовое тестирование, другая информационная работа – легко доверяется компьютеру.

Практически все способы оценки рабочих компетенций, психоэмоциального состояния могут быть формализованы до уровня программного обеспечения. Обычно это касается тех отделов фирмы, где есть проблемы
  • с мотивацией сотрудников
  • с их лояльностью
  • с освоением новых знаний (например, по ассортименту)
Как только в фирме появляется возможность массового тестирования сотрудников, сразу повышается уровень компетенции, активность, постоянно актуализируются знания. При этом аттестации по знаниям должны, конечно, учитываться в мотивации. Это чаще всего касается основного персонала фирмы. Вспомогательный персонал и топ-менеджмент компании обычно в эту схему не попадают.

Другой важный момент – назначение внутренних тренеров из числа сотрудников компании. Существует практика наставничества – когда наиболее опытные сотрудники компании ведут адаптацию вновь принятых на работу специалистов, ускоряя адаптацию. Следующий шаг – внутренний тренер, который как хорошая медсестра - знает мало, но твердо. На наиболее технические по смыслу задачи целесообразно тренеров первого этапа не назначать по мере того, как они вывели свое мастерство в уровень автоматизации. Проще им передать свое автоматизированное мастерство внутренним тренерам из среды фирмы, а самим отрабатывать новые участки.

Существуют и другие способы технологизации работы корпоративного Учебного центра, которые здесь не приводятся.

Рассмотрим теперь подробнее содержание основных блоков УЦ.

Постановка задач

Первая задача УЦ – постоянный мониторинг по всем четырем уровням: высшее руководство, руководство подразделений, собственно сотрудники. Как же это отражается на постановке задач?

В принципе, высшее руководство само должно ставить задачи – хотя бы на уровне деклараций. Однако и с ним полезно проводить время от времени психологическую работу, поскольку обычно руководство рабочую цель подменяет лозунгом, либо областью.

ПРИМЕР 5. Диалог между Коммерческим директором и начальником отдела розницы:

- Где результаты Вашей работы? Где увеличение прибыли?
- Средний чек по компании вырос со 120 руб. до 149 руб.
- К концу квартала – т.е. через три месяца – сделайте средний чек 200 руб. Привлеките для этого тренеров.

Понятно, что средний чек по двенадцати магазинам сложно назвать результатом работы одного отдела. Для того, чтобы перевести ее в разряд промеряемых параметров, необходима подробная работа. Применяются разнообразные виды интервью, наблюдений, прямые вопросы. Анкетирование высшего руководства, по понятным причинам, не проводится. Для руководства среднего звена применяется этот же набор, а также, если этого руководства слишком много, разные виды анкетирования, психологического тестирования. При постановке задач на уровне обычных сотрудников также применяется интервью, наблюдение, анкетирование, а также разнообразные психологические тесты – на предмет оценки морально-психологического духа в коллективе.

Здесь, как часто при решении творческих задач, область постановки и решения часто не совпадают.

ПРИМЕР 6. Начальник отдела маркетинга в одной из фирм ставил задачу тренерам так: «Повысьте квалификацию моих сотрудников, они не понимают часть задач, которые я ставлю перед ними». После работы тренеров учебного центра выяснилось, что квалификация сотрудников достаточно высока. Проблема в другом – плохие коммуникационные умения самого начальника. Он очень плохо объяснял задачи, предпочитал писать письма по корпоративной сети, вместо того, чтобы спокойно в диалоге за несколько минут проговорить, что же ему надо. Понятно, что его сотрудники, лишенные возможности задать уточняющие вопросы, плохо понимали задачи.

Также в постановке задач роль могут сыграть методы обратной связи: «тайный покупатель», аттестация уровня профессиональных знаний-умений-навыков, необходимых в работе, и т.п. В целом, механизмы обратной связи могут ставить цели по двум направлениям:

а) профессиональные компетенции сотрудников – включая знание ассортимента, хитов продаж, поддержание технологии активных продаж (которая со временем угасает);
б) психоэмоциональная сфера, отношения в коллективе.

Деятельность Учебного центра в данном блоке – это определение того, что у фирмы (на разных уровнях) не получается, и кому какие компетенции надо привить, чтобы стало получаться. Далее – выявленные потребности переводятся в категорию измеряемых параметров, т.е. проблемную ситуацию переводят в задачу.

Организационная работа

После того, как в диалоге с «внутренним заказчиком» определено, кого и чему учим, как и чем это измеряем, необходимо разработать содержание обучения.

Это значит, что сотрудники Учебного центра выбирают формы обучения – тренинги, лекции, семинары, мастерские, мастер-классы и т.п. – и разрабатывают содержание каждого из выбранных вариантов. Существует чрезвычайно разнообразный спектр технологий, который за столетия породили как минимум две науки: педагогика и психология. Педагогика – как «внешняя», процедурная, психология – как внутренняя, более содержательная. УЦ суммирует и использует обе группы технологий.

Наиболее часто встречающиеся задачи:

• допродажи. Продавцы – как в открытой, так и в закрытой выкладке – обычно неохотно, неэнергично предлагают дополнительные Товары и/или Услуги. Раньше задача худо-бедно решалась системой мотивации – премиями, штрафами. Постепенно ситуация изменилась. Очевидно, что битьем от коровы молока не добиться. (Чем штрафовать, проще нанять на оклад тренера, который будет регулярно зажигать и воодушевлять). Отсутствие общей технологии допродажи может стоить фирме от 10 до 40% общего торгового оборота. А всего лишь нужно: дать продавцам заучить 5-7 речевок и контролировать их выполнение.

ПРИМЕР 7. На кассе в крупном гипермаркете, где люди к концу маршрута – т.е. к кассе – от всех воздействий впадают в легкое охранное торможение, кассир произносит четкое: «Здравствуйте!». Покупатель сразу «просыпается», пытаясь вспомнить – где он кассира видел. Тем временем кассир достаточно быстро обслуживает «проснувшегося» покупателя.

ПРИМЕР 8. На кассе в небольшом универсаме администрация требовала от кассиров спрашивать, не нужен ли покупателю пакет, есть ли у него дисконтная карта. В итоге фразы свернулись в краткое: «Карта? Пакет?», что сократило время диалога.

ПРИМЕР 9. В аптеке покупателя, купившего антибиотики и некоторые другие препараты, фармацевты – женщины в возрасте – очень «спокойно-врачебно» спрашивали: «Витаминчики не забыли?». Простенькая фраза обычно приводила к покупке поливитаминов. Фармацевту надо было только предложить дальше диапазон из 3 препаратов – от дешевых отечественных до дорогих западных.
  • оперативная учеба (по ассортименту, новинкам, хитам). При большом прайсе, при постоянно обновляемом ассортименте (например, на таких рынках, как фармацевтический, печатной продукции, стройтоваров) хиты, новинки, сезонные товары надо знать назубок. Наилучшем средством здесь будет учеба. Известно, что 80% прибыли приносят 20% товаров (соотношение Вильфредо Парето). При этом, нужны лишь 1 аудитория и 1 преподаватель, да и то – часто не штатный, а приглашаемый.

  • адаптация новых сотрудников

  • аттестация и оценка персонала
Исходя из задач, специалисты Учебного центра составляют программы обучения.

По сути, УЦ решает задачи коммерческого характера. При кажущейся «развесистости» организация Учебного центра – это несложно. Нужны 2-3 аудитории, администратор и тренера. Единственная сложность – грамотно и системно поставить работу. Если на старте не сделать хорошей технологии, она будет с гарантией «глючить» - см. раздел: Типовые ошибки.

Посчитаем: в фирме, к примеру, 1000 человек, которых надо обучать. Тренинговая группа – максимум 15 человек. Таким образом, всех обучить можно за 1000:15 = 67 рабочих дней. Коллектив из 3 тренеров и 3 аудитории это сделают всего за месяц.

Отработанные программы, готовые раздаточные и демонстрационные материалы сделают тренинг эффективным.

Важный элемент – организация обратной связи. То есть, получение информации о том, как усвоен материал, что подкорректировать и т.п. При этом обратная связь еще и стимулирует сотрудника, заставляет его держать знания «в активе». Наиболее эффективны – по опыту – такие формы обратной связи: аттестации, тайный покупатель. Также регулярно (не реже 1 раза в 6 месяцев) проводятся поддерживающие тренинги.

Типовые ошибки

Типовая ошибка N 1. Наверное, самой распространенной ошибкой при организации корпоративной учебы является ее несистемность. Любая образовательная технология должна включать в себя как минимум – постановку задач, разработку программ, обратную связь. Часто фирмы – то ли в силу экономии бюджета, то ли в силу непонимания – исключают наугад ряд блоков. Чаще других страдает обратная связь, реже – постановка задач. На практике бывает так: руководитель захотел провести тренинги. Пришли тренера, поговорили, провели. Посттренинговое сопровождение сделали в сокращенной форме, на обратной связи сэкономили. В результате – все усилия ушли в песок. Причина: эпизодичность превращает любое, отличное от рутинных мероприятияй, в развлечение.

Типовая ошибка N 2. Вариант несистемности во времени. Любой привитый извне навык угасает. Корпоративная учеба хороша как периодический, регулярный процесс. Неподдерживаемый навык с гарантией угаснет. Но Заказчика об этом предупреждают не всегда; боятся, что он либо скажет «Вы хотите меня посадить на крючок», либо «Раз навык угасает, вы плохо работали. Нам такие не нужны». И тренинги носят разовый характер. Хотя еще из спорта мы знаем: тренировки от случая к случаю результат не принесут…

Типовая ошибка N 3. Несогласованность с остальными процессами в фирме. Несерьезное отношение к корпоративной учебе – и, следовательно, ее низкая эффективность – часто связаны с тем, что Учебный центр существует «сам по себе». Выполнение разработанного стандарта поведения, никем, кроме сотрудников УЦ, не отслеживается. Система мотивации уровня компетенций не учитывает, учебные мероприятия разрешено посещать только в выходные дни (особенно этим страдают фирмы, где график отличен от пятидневки).

В результате трех ошибок – совершенных вместе, либо по отдельности – эффективность корпоративной учебы резко падает; часто не окупает затраты.

Выводы
  1. Организация Учебного центра – средство решения большого класса задач. Часто это задачи коммуникации.

  2. УЦ – способ интенсивного решения проблем, без подключения внешних ресурсов, следовательно, заведомо экономичный и эффективный.

  3. При организации УЦ важно избегать мозаичности, заранее строить весь процесс корпоративной учебы как целостную систему.

  4. Также важно согласовать деятельность УЦ с остальными процессами в фирме. В первую очередь это касается тех процессов, которые так или иначе связаны с решаемыми задачами.

  5. Выполнение ошибок по пп. 3 и 4 резко снижает коммерческую эффективность УЦ, часто делая его неокупаемым.
Литература
  1. Бабанский Ю.К., Интенсификация процесса обучения. - М.: Знание, 1987.

  2. Беспалько В.П., Слагаемые педагогической технологии. - М., 1989.

  3. Левина М.М. Основы технологии обучения профессионально-педагогической деятельности / ИПК и переподготовка руководящих работников и специалистов в образовании. - М., 1996.

  4. Модестов С.Ю., Проектирование образовательных технологий как средство предотвращения конфликтов в образовании / Тезисы VIII Международной научно-практической конференции по разрешению конфликтов, СПб: Гармония, 2000.

  5. Образовательная программа - маршрут ученика / Под ред. Тряпицыной А.П. СПб: ЮИПК, 1998.

  6. Радионов В.Е., Нетрадиционное педагогическое проектирование. СПб: СПбГТУ, 1996.

  7. Селевко Г.К., Педагогические технологии. - М.: Народное Образование, 1998.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian