Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



 

Что может и что должно делать руководство тренинговой / консалтинговой компании для повышения квалификации своих сотрудников?


Исследование TREKO.RU. Вопрос-С


Андреев Геннадий Юрьевич,
вице-президент
Вятская ассоциация практических психологов.
www.factor-x.ru
andreevg@mail.ru


Предоставить своим сотрудникам свободу выбора в этом вопросе. Спрашивать только за конечный результат.
Бурякова Елена,
организатор клуба HR пространство
бизнес-консультант, бизнес-тренер
www.elenaburiakova.ru
burik@msk.org.ru
г. Москва


1. Обучать на тренингах.
2. Поручать новые проекты.
3. Оплачивать участие в семинарах и конференциях.
4. Оформить подписку.
5. Покупать литературу
Варфоломеева Инна
Генеральный директор
Центр системного консалтинга "Формула Управления"
Е-mail: formula-u@mail.ru
г. Зеленоград


1. Проводить постоянный мониторинг знаний,
умений и навыков сотрудников по их направлениям деятельности. Этому помогает оценка работы сотрудника на каждом проекте, в котором он принимал участие: особенно интересно понять, что и почему не получилось у сотрудника на данном проекте - это и будет его зона некомпетентности, в которой ему необходимо развитие и повышение квалификации.

2. Давать возможность сотрудникам работать в паре или в команде с более сильными коллегами или самому руководству проводить свои мастер-классы для сотрудников.

3. Выступить инициатором и организатором в своём регионе (городе, районе) профессионального Клуба для специалистов своей области деятельности и других заинтересованных лиц. Подготовка и выступления на таких встречах однозначно способствуют повышению квалификации сотрудников любой тренинговой / консалтинговой компании.
Викентьев Игорь Леонардович,
директор компании "ТРИЗ-ШАНС"
www.triz-chance.ru
info@triz-chance.ru


Деятельность нашей фирмы ориентирована в большей степени на проведение семинаров (а не тренингов) и на оказание консультационных услуг. Руководитель подобной фирмы, на мой взгляд, должен:

А) Объяснить любым штатным и внештатным сотрудникам, что на приличной фирме не принято заниматься плагиатом и принято корректно цитировать Коллег – см. подробнее: Более того, Сотрудники письменно гарантируют «личное авторство» на материалы и в случае претензий со стороны третьих лиц готовы отвечать деньгами.

Б) Обеспечить знание творческими Сотрудниками сначала классических произведений, а уже только потом – модных (см. пример про цикл Дэвида Колба). Так, чрезвычайно полезное упражнение: поручить Сотруднику проанализировать, скажем, методички по … работе с пионерами (лучше - для элитных лагерей типа «Артек» и «Орлёнок») и сопоставить их с самой последней, дорогой и модной книгой по командообразованию, организации труда, выработке лидерских качеств и т.п. После чего сыграть в игру: «Найди пять отличий»… Проверено – данная процедура очищает от модных штампов. Полезно на примерах объяснить Сотрудникам, что львиная часть семинаров / курсов / книг, если при их анализе использовать профессиональные (а не любительские) критерии, вполне сводима к 1-2 статьям, а большинство публикуемых статей – к 1-2 заметкам…

В) Способствовать участию творческого Сотрудника в длительных в проектах, в которых требуется много квалифицированной работы – см. подробнее: Системе консалтинговых фирм "ТРИЗ-ШАНС" – 10 лет (интервью)

Г) Побуждать делать публичные выступления на выставках, конференциях, семинарах и каждый раз – по новой теме. В ряде случаев – организовывать собственные круглые столы, встречи, конференции, т.к. интеллектуальный уровень большинства открытых мероприятий по нашим тематикам – в том числе и зарубежных - к великому сожалению, просто катастрофичен…

Д) Давать Сотрудниками ставить и решать различные бизнес-задачи (важно именно решение по методикам, а не воспроизводство модных «штампов» без понимания). Помимо освоения различных бизнес-направлений, важно постепенно повышать и сложность решаемых задач - см.: Уровни творческих задач по Г.С. Альтшуллеру.

Могу рекомендовать также статьи по близким темам:

Викентьев И.Л., О подготовке исследователей

Викентьев И.Л., Почему так редко создаются новые ТРИЗ-методики?
Волевач Ирина Викторовна,
заместитель директора Центра дополнительного образования "Созвездие",
коуч-консультант, бизнес-тренер
Института повышения квалификации персонала "Академия - Лидер"
volevach@bk.ru
г. Калуга


1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.
Дуканов Марат Рашидович
Корпоративный тренер и независимый тренер-консультант
"VIP-Авто"
www.vip-avto.ru
г. Самара


Необходимо инвестировать в обучение тренеров / консультантов средства, используя гибкую систему мотивации, чтобы не потерять тренера / консультанта. Иначе он может стать за их счет фрилансером.

Обучение должно быть системным и качественным, а не для галочки.
Еремина Наталья Александровна,
Директор
Компания «Персональное Решение»
http://www.hrr.ru
E-mail: director@hrr.ru
г. Тула


1. Ставить перед сотрудниками сложные исследовательские задачи;

2. Строго спрашивать результат. Мне нравится совет Сальвадора Дали коллеге-художнику: "Не бойся совершенства - тебе не достичь его".

Вот эту мысль и надо внушать сотрудникам - прыгай выше головы каждый день, в каждом проекте. Подумай, как это сделать лучше. Не пропускать к клиенту слабый отчет, сырую презентацию. Проводить внутреннее тестирование ДО презентации клиенту.

3. Иметь план-график внутреннего обучения и внутренних разработок на полгода вперед и упорно реализовывать его. Никогда не пропускать методическое совещание, даже летом в период отпусков.

4. Доверять специалистам и относиться с уважением к ним, искренне считать их умными людьми. Например, при разборе проекта, сказать: "Ты сам это знаешь, ведь это была твоя идея, я только немного добавил к твоей мысли. Ты на правильном пути" или "Это сложная задача и было бы интересно найти ее решение. Давай подумаем, какие еще варианты могут быть".

5. Разбирать ошибки, слабые проекты, находить лучшие решения.

Командная работа над проектом и сильные, требовательные Заказчики - лучший лекарь и учителя.

Такой подход работает, когда фирма правильно организована, правильно смоделирована система мотивации сотрудников, когда фирма состоялась, у нее есть свои устои. Тогда непрофессионализм будет самоизживаться. На этапе становления этого мало.

Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см.: Еремина Н.А., Как построить тренинговую / консалтинговую компанию

Жалило Борис Анатольевич
Е-mail: bz@businesssolutions.com.ua
г. Киев


Помогать? Не мешать. Оплачивать, если требуется.
Завилейский Михаил
Исполнительный директор
DataArt - Enjoy IT
http://www.DataArt.ru
zav@dataart.com
г. Санкт-Петербург


Набирать правильных людей и снабжать их работой.

Тренировать тренеров можно и нужно, но отдача будет только от тех, кого природа наделила талантом.
Иванова Анна,
Бизнес-тренер, Master Business Coach
http://www.a-training.ru
Е-mail: ivanova@a-training.ru
г. Москва


Как правило, мы имеем на рынке тренинговые компании 2 видов - компании со штатными тренерами и компании с внештатными тренерами. Компании первого вида вынуждены обучать своих тренеров, чтобы поддерживать стандарты качества, расширять ассортимент предлагаемых программ, вводить специализацию и т.д. Особенно такое обучение важно при наличии сложного и эксклюзивного продукта. Зато и обученных тренеров нужно удерживать в компании, обеспечивать их определенным объемом работ, уровнем оплаты, мотивирующим корпоративным духом, чтобы не сбежали. Сплошные затраты, зато "высокие, высокие отношения" (с) :)

Компании второго типа могут до поры до времени существовать, просто набирая "готовых" и желательно уже раскрученных тренеров, не вкладывая средств в их обучение вообще. Зато и обязательств у сторон друг перед другом почти никаких; страдают все, а чаще всего клиенты...
Кадис Юлия
Директор по персоналу
Компания «РОССИ»
Е-mail: kadis@rossi.spb.ru
г. Санкт-Петербург


Руководство тренинговой / консалтинговой фирмы для повышения квалификации cвоих сотрудников должно иметь и постоянно обновлять библиотеку деловой литературы и гнать тех тренеров и консультантов, которые ничего не читают, не совершенствуют свои программы, а почивают на давно засохших лаврах.
Капустина Александра
Центр Оргконсультирования "EQuator"
www.eqspb.ru
Е-mail: kapustina2002@inbox.ru
г. Санкт-Петербург


Для повышения квалификации тренеров тренинговой компании ее генеральный директор, на мой взгляд может сделать следующее.

Определить:
  • что такое квалификация тренера, каковы критерии определения ее уровня, в чем ее измерять. Четко разграничить объективные, субъективные критерии
  • кто и каким образом будет проводить аттестацию и определять уровень квалификации
Разработать
Выделить временные и финансовые ресурсы для
  • организации посещения тренерами конференций, семинаров, тренингов, посвященных организации и проведению тренингов.
  • создания библиотеки и интернет– ресурсов для ознакомления с новыми публикациями и классической литературой, посвященной тренинговой деятельности
  • для посещения тренерами тренингов своих коллег с последующим обсуждением работы в формате конструктивной обратной связи, для обмена опытом и ознакомлением с индивидуальным стилем работы ведущего
  • для создания тренерского сообщества, клуба, «Балинтовских групп» для тренеров.
Карпова Юлия
Бизнес-тренер
Центр Организационного Консультирования EQuator
www.eqspb.ru
г. Санкт-Петербург


Прежде чем ответить на вопрос, что должен делать руководитель тренинговой фирмы, стоит ответить на вопросы: кто он?, какой он?, и чего он хочет?

Если руководитель сам не тренер – один разговор, если же тренер – другой.

Чаще – тренер. Поэтому, прежде всего – ему стоит повышать собственную квалификацию. Быть настолько уверенным в своем профессионализме, чтобы создавать условия для развития своих сотрудников. Быть настолько смелым, чтобы признавать сильные стороны своих тренеров, понимать, в чем их ресурсы и особенности. Четко осознавать свои личные цели и цели своих сотрудников.

А если руководитель таков, то его действия мало чем отличаются от действий любого менеджера по развитию персонала. И нет смысла изобретать велосипед.

Следовательно, для повышения квалификации сотрудников тренинговой компании необходимо продумать мотивирующую систему мотивации и создать мотивирующую систему внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение может быть следующим:

1. Внедрение регулярной системы оценки работы, например, «оценка на 360 градусов», когда каждому сотруднику дает оценку сам руководитель, запрашивается обратная связь у коллег (которым стоит посещать тренинги своих соратников), обратная связь у участников тренинговых групп, проводится самооценка. И уже на основании результатов оценки формируется план развития, повышения квалификации каждого тренера.

2. Регулярное проведение супервизорских занятий, где обсуждаются не только сложные тренинговые ситуации, происходит обмен «находками», наработками, вновь созданным продуктом, но и делается обзор рынка, обсуждаются наработки и открытия коллег из других компаний.

3. Создание системы внутренних индивидуальных консультаций, на которых тренер может разрешать как свои личные проблемы, так и решать задачи профессиональные.

4. Стоит сформировать систему наставничества, в которой будет происходить постоянный обмен опытом.

5. Проведение внутренних методических сессий
Качалов Игорь,
Агентство «Качалов и Коллеги»
www.kachalov.com
Е-mail: igor@kachalov.com
г. Москва


Ответ на оба эти вопросы В и С вижу одним. Основные работы повышения квалификации:

1. Закупка и изучение зарубежной литературы по своей специализации, не менее 5-6 книг ежегодно.

2. Проведение внутренних обучающих семинаров, не менее 5 в год.

3. Посещение зарубежных, лучше американских, профильных конференций и саммитов, не менее 1-2 ежегодно.

4. Анализ профильных сайтов, еженедельно, не менее 2-3.

5. Проведение ежегодно 2-3 консалтинговых проекта в год с бюджетом $40+ тыс. каждый, желательно, с международной корпорацией с продажами $200+ млн.

6. Проводить ежегодно 1-2 собственных исследования по теме своей специализации, например, удовлетворенность клиентов, динамика розничных сетей и их требования к поставщикам, условия эффективного репозиционирования и так далее.

7. Детальный анализ видео-записей выступлений и работы ведущих лекторов и тренеров, проведение внутренних тренингов на этой базе. Лучшие - значит в ТОП-5 в мире.

8. Выпускать собственную книгу по своей специализации, не менее одной книги в 3-4 года.

Не все, конечно, мероприятия, но самые ключевые.
Киктева Екатерина
Е-mail: ghenri@yandex.ru
г. Москва


- Финансировать сотрудникам обучение - по темам и по тренинговым технологиям;

- Создавать возможности отработки, опробования тренинговых разработок.
Климова Светлана Петровна,
тренинг - центр "Свое дело"
tcsvoedelo@mail.ru


Раз в 2-3 года организовывать возможность повышения квалификации, для этого приглашать коучера, желательно признанного международного авторитета. При этом методика коучера и методика тренеров должны совпадать.
Ковтунова Наталья
Центр развития бизнеса "VERSUS"
www.versus.com.ru
E-mail: edisc@versus.com.ru
г. Санкт-Петербург


Создать условия для развития сотрудников:

- Систему оценки и вознаграждения, направленную на формирование желания сотрудников повышать квалификацию;
- Личным примером демонстрировать желание развиваться;
- Сформировать систему выявления потребностей в обучении и развитии сотрудников;
- Подготовить план обучения и стажировок сотрудников.
Коробенко Татьяна Геннадьевна
Бизнес-тренер Тренингового Агентства "Мастер-класс"
www.master-class.spb.ru
г. Санкт-Петербург


1. Поощрять участие тренеров в работе тренерских ассоциаций, союзов, таких как "Интертренинг", ТREКО.RU.

2. Содействовать профессиональному обучению тренеров на тренингах других компаний, возможно, в других городах.

3. Содействовать обмену опытом тренеров, проведению или участию в мастер-классах, конференциях, семинарах.

4. Поддерживать стажировки молодых тренеров у опытных, включению молодых тренеров в разработку и проведение совместных программ.

5. Поддерживать литературное творчество тренеров: написание статей, сборников, пособий, книг.
Краснопольская Оксана Орестовна
Руководитель
Региональный Тренинговый Центр “RTC”
www.trening.lviv.ua
E-mail: rtc@ukr.net
г. Львов


Руководство может: оплачивать обучение по специализации тренера (например, повышение квалификации в сфере продаж, если тренер работает в этой сфере);

Руководство должно:

- разработать собственную систему обучения;
- как минимум, раз в пол-года оплачивать внешние тренинги;
- покупать книги, журналы и т.д., которые связаны с профессиональной деятельностью.
Крянева Валерия
Управляющий партнер и тренер-консультант
"ЛКИ Демосфен"
www.lkidemosfen.ru
Е-mail: voice@lkidemosfen.ru
г. Москва


Руководство тренинговой / консалтинговой фирмы имеет большое преимущество перед другими фирмами – оно, по роду своей деятельности, всегда держит руку на пульсе бизнес рынка и возникновение новых технологий, поэтому может предоставить информацию или технологию для повышения квалификации своих сотрудников.
Кузнецов Дмитрий
Директор
«ПИТ-Консалтинг Интернейшнл»
г. Таллинн
dima@dominasecurity.com


Тренировать их. И заставлять саморазвиваться общаясь с конкурентами, например. В современном мире существует множество профессиональных комьюнити, в которых это возможно.
Кукушкин Марк
Генеральный директор
Тренинг-Бутик
http://www.tboutique.ru


(интервью на выставке ТРЕНИНГ-2006)

Первое – создавать пространство для развития внутри и вовне. С одной стороны, внутренний тренинг, с другой стороны, где вне компании можно развиваться. Кроме того, точно определить некоторую возможную линейку развития наших тренеров: например, составить список тем, осваивая которые последовательно наши тренеры должны развиваться. Понимая, что следующий тренинг, который они осваивают – это и будет элемент развития. Принять линейку тем для специализации тренеров внутри компании, чтобы происходило их взаимоопыление...
Лапшин Павел Анатольевич
Председатель
Межрегиональная общественная организация (МОО) "Центр развития личности и бизнеса"
www.reality-new.com
Е-mail: centr_razvit@mail.ru


Обязательное прохождение всех профильных тренингов, проводимых как самой фирмой, так и в других фирмах.

Самообразование сотрудников: обучающие диски (кассеты), книги, журналы, интернет.
Левенчук Анатолий
Е-mail: ailev@asmp.msk.su
г. Москва


Обязательно проводить рефлексию участия в работах проекта: регулярно обсуждать сделанное – почему было сделано то или иное действие, какая теория за этим действием стоит и т.д. Это основное, что нужно делать. Еще нужно подкладывать правильные книжки для чтения и разговаривать с сотрудниками на тему прочитанного.

Опять же, в посылку на курсы / тренинги не верю: по опыту эффект минимальный, меньше чем от чтения правильных книг по правильным поводам.
Лезова Екатерина
Компания «SCORE»
E-mail: katy@score.nnov.ru
г. Нижний Новгород


В нашей компании, например, уже на старте любой человек, претендующий на работу консультанта, должен иметь обширный и успешный бизнес-опыт - это первичное условие.
Летуновский Вячеслав Владимирович
lightexist@hs.ru
г. Москва


Построить обучающуюся организацию, или, по крайней мере, системный подход к обучению.
Лихачева Эльвира Михайловна
Руководитель
Пермский центр НЛП
http://nlp.perm.ru
E-mail: info@nlp.perm.ru


Обеспечивать условия для того, чтобы начинающие сотрудники имели возможность вести тренинги / консультировать под наблюдением опытных специалистов, получая обратную связь и рекомендации этих специалистов.
Лопан Валентин Анатольевич
Директор
Консалтинговая компания «Агентство Деловых Связей»
Е-mail: lopan@pr.by
г. Минск


Руководство компании должно стимулировать создание работниками авторских печатных работ, в идеале – собственных методик. Как следствие, выступление сотрудников на Конференциях (в том числе виртуальных) с качественными Докладами.

Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см.: Памятка Оргкомитета для умных Докладчиков Конференций Санкт-Петербургского Клуба консультантов и тренеров
Лунев Денис Николаевич
ЗАО "МЭЙНСТРИМ Консалтинг"
Генеральный директор
www.mstream.ru


Могу рассказать, что мы делаем в «Мэйнстрим»:

- Развиваем систему делегирования, супервизий и наставничества.

- Посылаем тренеров участниками к другим тренерам.

- Накапливаем и развиваем корпоративную библиотеку.

- Участвуем в зарубежных форумах и конференциях.
Лылык Ирина Викторовна
генеральный директор, кандидат экономических наук
Всеукраинская общественная организация "Украинская Ассоциация Маркетинга"
http://uam.iatp.org.ua
Е-mail: lylyk@kneu.kiev.ua
Киев


Важна обратная связь с аудиторией. Всегда предоставлять тренеру отзывы клиентов об его тренинге после тренинга. И конечно, предоставлять финансовую возможность повышать образование.
Марченко Татьяна Михайловна
Руководитель
проект «Седьмой уровень», Владивосток
www.7uroven.ru
MarchenkoTM@7uroven.ru


- Обучать клиентским технологиям, способам продвижения компании и продукта на рынке;

- Разбирать сложные ситуации – case study;

- Применять в компании проектное управление;

- Повышать свой авторитет среди сотрудников, не оставлять без внимания некоторые проблемы сотрудников;

- Мотивировать сотрудников на результат работы и имидж компании;

- Сотрудники должны четко понимать все преимущества работы в компании, в противном случае «повышение квалификации» - это бестолковая трата времени, усилий, материальных ресурсов.

Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см.: Соколов Г. Б., 30 способов продвижения тренинговых и консалтинговых услуг.
Меркурьева Юлия Валентиновна
директор Студии Бизнес-тренинга
Высшей экономической школы СПбГУЭФ
mercureva@mipk.spb.ru
Санкт-Петербург


Повышение квалификации сотрудников любой тренинговой компании требует разработки руководителем стратегии работы с персоналом, которая, в свою очередь, связана стратегией бизнеса. Существуют два основных вида тренинговых компаний - провайдеры и производители. Соответственно и подходы к развитию и менеджеров и тренеров у тех и у других будут разными. Провайдер заинтересован в покупке "готовых" менеджеров и тренеров и, по большому счету, для него важны результаты здесь и сейчас. Если кто-либо не выдает адекватных задачам компании результатов, то ничто не мешает расстаться. Поэтому основная задача держать команду менеджеров и тренеров в необходимом тонусе, для чего, на мой взгляд, проводятся разнообразные корпоративные мероприятия, а обучающие программы имеют меньшее значение.

Тренинговая компания - производитель, к числу которых мы относим и свою "Студию бизнес-тренинга", нацелена на долгосрочное сотрудничество, как с менеджерами, так и преподавателями-тренерами. Поскольку развитие компании,
креативность обучающих продуктов зависят от развития ее команды, то очень важны обмен идеями и взаимодействие на уровне мировоззрения. Могу поделиться опытом нашей компании. Мы прекрасно понимаем, что "готовых" высоких специалистов на рынке не так уж много. И даже если удается получить такого в свои ряды, то организовать продуктивное взаимодействие - довольно трудоемкая и требующая времени задача. Поэтому для нашей компании проведение внутренних обучающих программ, круглых столов и др. корпоративных мероприятий - это вопрос системного подхода к работе с персоналом в целом. И тренеры, и менеджеры на первом этапе работы включены в адаптационные тренинговые курсы, где у всех есть возможность оценить потенциал и ограничения друг друга. Кроме того, у нас есть внутренняя сертификация только для штатных преподавателей нашей компании. Такая сертификация позволяет не только оценивать, но организовать нечто похожее на внутренние балинтовские группы.

Возможности бизнес-школы, структурным подразделением которой мы являемся, позволяет нам направлять менеджеров на программы переподготовки по разным дисциплинам. Так, руководитель группы продвижения в прошлом году, получила диплом переподготовки по программе "Маркетинг-менеджмент", что значительно обогатило нашу работу новыми конкурентоспособными идеями.

Резюме: тренинговый продукт - интеллектуальный результат синергетического развития всех работников компании, поэтому руководитель обязан планировать соответствующие расходы на обучение персонала в рамках принятой им стратегии, иначе компанию быстро потеряют из виду в бурном море тренинговой конкуренции.
Мишин Алексей

Всячески поддерживать и мотивировать (вплоть до материальных стимулов) любые инициативы тренера, которые касаются бизнеса – помогать в продвижении авторских материалов, http://msk.treko.ru/show_dict_32 публиковать статьи, приветствовать любой профессиональный креатив.
Модестов Сергей Юрьевич
Кандидат педагогических наук
Е-mail: modestov-s@mail.ru
г. Санкт-Петербург


1. Иметь четкие цели развития всех подразделений – на уровне более-менее промеряемых параметров.

2. Подбирать подрядчиков, мероприятия, содержание внутренних по фирме работ в контексте движения в сторону повышения данных параметров.
Музыченко Вадим
Профессор
Российский университет дружбы народов
www.mhr.ru
Е-mail: vvmuz@yandex.ru
Москва


В последнее время многие Компании стали использовать разнообразные культурные программы. Они предоставляют сотрудникам либо бесплатно, либо со значительной скидкой билеты для посещения концертов, театральных постановок, художественных галерей и т.п., причем, должен заметить, что руководители и владельцы этих Компаний считают свои "культурные" затраты весьма удачными. В самом деле, те Компании, которые ищут новые пути для привлечения сотрудников и начинают использовать в своей деятельности творческие подходы, смотрят на искусство, и особенно на театр, как на благоприятную возможность для своего бизнеса. Этим они развивают у своих сотрудников, наряду с логикой, творческую жилку, интуицию, чутье - качества или, как мы говорим, компетенции, так необходимые в наше время всем сотрудникам. И особенно бизнес-тренерам, бизнес-консультантам.
Мячина Татьяна Юрьевна
Креативный директор
Консалтинговая группа «Афина Паллада»
www.AFINA66.ru
Е-mail: afina-pallada.ek@mail.ru
г. Екатеринбург


Прежде всего, руководство тренинговой / консалтинговой фирмы должно быть достаточно мудрым, чтобы сформировать команду тренеров как созвездие и ни в коем случае не допустить серпентария :) В противном случае, какие бы обучающие мероприятия не проводились, нет никаких гарантий, что «звезды» не разлетятся в разные стороны, а тренинговая компания не останется без персонала.
Новикова Галина Анатольевна
Тренер-консультант
«Арт Бизнес Консалтинг»
www.ok-nlp.ru
Е-mail: abc-vlg@mail.ru
г. Волгоград


Мотивировать «кнутом и пряником» на обучение. Лучшие заказы отдавать более опытному. У нас в штате 4 тренера. На каждом тренинге присутствует другие специалисты, которые дают обратную связь. Пост-диагностика и
анкетирование после тренинга, тоже дает обратная связь на работу специалиста. Если работал плохо, будешь месяц сидеть без работы.

Потом у нас проходят всякого рода методические советы.

Обязательно создание новых программ периодически и т.д.
Павлов Константин Витальевич
Директор
«Восточно-Европейский Гештальт Институт»
www.vegi.ru
Е-mail: novosti@vegi.ru
Санкт-Петербург


Поддерживать и развивать культуру высокого Качества Жизни. См. ответ на предыдущий вопрос.
Прокофьева Надежда
Ген. директор консалтинговой компании ЗАО "Советник-Н",
www.sovetnik-n.spb.ru
E-mail: info@sovetnik-n.spb.ru


У руководителя всегда имеется масса возможностей повысить квалификацию своих сотрудников. Сейчас мне хотелось бы предложить не изобретать велосипед, а остановиться на основополагающих, признанных, несложных в исполнении, малозатратных и эффективных способах: коль скоро тренинговая компания занимается обучением и развитием людей, для повышения квалификации тренеров-преподавателей и консультантов можно использовать все те способы повышения квалификации, которые приняты в академической среде.

1) Общие собрания. Общие собрания коллектива тренеров-консультантов - это некоторый аналог заседания кафедры учебного ВУЗа. Здесь обсуждаются цели и задачи развития, решаются проблемы, проходят проверку на прочность предложения и разработки сотрудников компании, проводятся слушания и защиты проектов, чтение докладов. Совместное обсуждение и даже простое формулирование тем, запрашиваемых рынком и актуальных для аудитории, способствует взаимному информационному обмену и тем самым повышает квалификацию участников такого мероприятия.

2) Внутренние семинары. Поочередное проведение специалистами в определенных областях семинаров и лекций, расширяющих кругозор коллег. Мы в нашей компании уже в течение пяти лет проводим таким образом взаимное обучение юристов. Например, специалист в области земельного права проводит полуторачасовое занятие для специалистов в других областях юриспруденции. Тем самым происходит взаимное обогащение знаниями, коллеги могут задать любые вопросы, «неудобные» в том числе, в процессе могут возникать общие обсуждения неоднозначных проблем и решений, в процессе коллективного мозгового штурма и сам специалист имеет возможность взглянуть на предмет своей компетенции по-новому, найти новые аргументы, новые подходы и новые решения.

3) Публикации. Как человек пишущий, могу отметить, что любая статья, любое интервью или книга являются способом увеличения знаний пишущего даже по тем вопросам, в которых, казалось бы, ему уже все ясно. В тот момент, когда человек садится за перо (ноутбук), он концентрирует внимание на теме, и такое пристальное рассмотрение позволяет увидеть либо «белые пятна» в собственных знаниях, либо новые грани рассматриваемой проблемы. Это стимулирует активный поиск новых ответов на старые вопросы. И даже если ничего нового в теме не обнаруживается, сама по себе необходимость структурировать разрозненные до того мысли благотворна. Это очередная возможность рефлексии, помогающая убедиться в том, что Вы можете быть адекватно поняты внешним миром. Руководитель должен и может поставить перед своими сотрудниками задачу освещения актуальной темы в статье. Правда, это задача не из простых. Мои сотрудники пока яростно сопротивляются публикациям, - видимо, сказывается, во-первых, инфантильная нелюбовь к сочинениям, принесенная многими из школьных лет. Во-вторых, финансовая отдача от такой работы неочевидна, и на первый взгляд такая работа считается людьми не интересной – времени тратится много, мгновенного обогащения не дает, и люди рассуждают примерно так: «Лучше в это время я займусь тем, в чем являюсь специалистом. Я не просветитель, а исполнитель. Пусть статьи пишут журналисты, а книги - писатели». От руководителя требуется разъяснительная и воспитательная работа в направлении изменения этой примитивной установки на более конструктивную. Эта работа требует времени и терпения: нельзя заставить человека делать творческую работу из-под палки. Утешением служит тот факт, что кроме сотрудников есть другие люди: сами руководители. Мои партнеры по бизнесу пишут с удовольствием, как и я сама.

4) Открытые публичные выступления. Выступления на конференциях, круглых столах, форумах и презентациях несут ту же функцию, что и публикации, но это еще более ответственное занятие, требующее тщательной подготовки и включенности в тему, - ведь «неудобные» вопросы на таких мероприятиях задают уже не лояльные коллеги, а посторонние люди, и не отсрочено, а неожиданно. В процессе подготовки к выступлению и сам по себе момент публичного заявления являются средством повышения квалификации. Известна древняя мудрость: хочешь чему-нибудь научиться, начни учить этому других. Это прекрасная возможность для сотрудников осуществить переход от исполнительского уровня к более высокому – методическому. Открытые публичные выступления, помимо побочной и очень полезной PR функции, несут в себе большой потенциал роста квалификации выступающего, поскольку увеличивают степень осознанности действий специалиста. Руководитель компании может направить сотрудника, обратить его внимание на предстоящее событие, дать контактную информацию, познакомить с организаторами мероприятия, представить заинтересованным партнерам и т.п. Таким образом, руководитель исполняет роль Проводника, помогающего сотруднику перейти из безопасной внутренней среды во внешнюю, содержащую в себе вызов, а значит, и возможности профессионального роста.

5) Разработка новых проектов. Аналог научно-исследовательской работы. Создание новых методик, освоение новых тем, разработка новых продуктов. В этой работе специалист исследует некоторую зону, ищет неосвоенные пространства (ниши), проблематизирует ситуацию и предлагает решения новых, самостоятельно сформулированных задач. Такая работа позволяет сотрудникам повышать свою квалификацию с помощью самостоятельной работы, самообучения и поддержки экспертов, имеющихся в компании. Руководители фирмы могут помочь своим сотрудникам сформулировать тему исследования, дать методические рекомендации по исследованию и разработке, подсказать возможные пути, - т.е. курировать новый проект сотрудника самостоятельно или закрепив за ним другого, более опытного сотрудника, так называемого «научного руководителя».

6) Супервизия. Это великолепное средство повышения квалификации и формирования осознанности деятельности сотрудников. Супервизию может проводить сам руководитель, если он является экспертом и владеет технологией проведения супервизии. В противном случае он может пригласить специалиста-супервизора со стороны, либо направить своего сотрудника в супервизорскую группу. Помимо расширения кругозора, получения новых экспертных знаний от супервизора и группы, - и тем самым роста квалификации, - супервизия хороша еще и тем, что предупреждает профессиональное выгорание (а как известно, тренеры и консультанты входят в «группу риска»).

7) Обучение на стороне. Трудно повысить свою квалификацию до достойного уровня, если все время вариться в собственном соку. Рано или поздно наступает момент, когда необходимо затребовать новые знания во внешней среде. В таком случае сотрудник проходит обучение в сторонних организациях – ВУЗах, бизнес-школах, компаниях-конкурентах, в России и за ее пределами, - посещая семинары, тренинги, обучающие программы различных форматов и различной продолжительности. От руководства компании здесь требуется поддержка стремления его сотрудников к получению новых знаний, выражающаяся в предоставлении времени (учебная командировка, учебный отпуск), а иногда (совсем необязательно всегда) и в предоставлении сотруднику финансовой помощи, - полная или частичная оплата обучения, кредит на получение дополнительного образования, повышение зарплаты и т.п.

8) Личный коучинг и наставничество. Руководитель может и должен быть тренером, коучем, наставником для своих младших коллег. Личный пример Значимого Другого заразителен. У сотрудников появляется возможность обсудить сложные вопросы в камерной обстановке, появляется некоторый вектор развития, если хотите – идеал, на который можно ориентироваться. Правда, для того, чтобы обучение через личный пример стало возможным, руководитель должен обладать необходимым авторитетом для своих коллег, всегда быть хотя бы на полшага впереди, находясь в непрерывном развитии. Обучение самого руководителя открывает новые пути не только ему самому, но и всей его компании. Коучинг и наставничество руководителя не только обеспечивает развитие сотрудников, но и способствует формированию единого корпоративного стиля, единых ценностных ориентаций, стройной корпоративной культуры. При таком стиле руководства любой тренер консалтинговой компании будет не только ее достойным представителем, но и, - что самое важное в нашем бизнесе, - будет в состоянии оказать Клиенту качественную услугу.
Пряхина Юлия
заместитель директора по развитию
«Школа Эффективного Бизнеса»
www.BES-t.ru
Е-mail: julia@bes-t.ru
г. Екатеринбург


Каждая компания должна заниматься развитием своих сотрудников – это необходимый инструмент для развития бизнеса в целом. Тем более, если это тренинговая или консалтинговая компания – можно использовать те же самые методы, которым она обучает. Часто заказчик судит об эффективности обучения, лишь пообщавшись с клиент-менеджером компании – он понимает, если компания смогла подготовить своего сотрудника для работы на высоком уровне сервиса, то и ему следует ожидать хороших результатов. Один из способов – постоянное внутреннее обучение в формате ролевых игр, разбор сложных ситуаций. Мое мнение: для каждого сотрудника должен быть составлен план его развития на определенный период, например на год, в этом должно принимать участие руководство. План должен отражать знания, умения и цели по отношению к своим должностным обязанностям. В этом случае становится «прозрачной» мотивация сотрудника, его лояльность компании и амбициозность. Тогда тренинговая компания может являться образцом для подражания в глазах своих клиентов.

Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см. раздел Концепция максимального движения вверх в бесплатно-распространяемой электронной книге "Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы".
Рауд Елена Юрьевна
Директор
Кадровое Агентство "Успех"
www.uspeh-vl.ru
Е-mail: eraud@uspeh-vl.ru


1) Формализовывать свои образовательные продукты и учить им сотрудников.

2) Создать возможности для мыследеятельности и обмена опытом.

3) Стимулировать создание нового знания.
Россиев Дмитрий Анатольевич
Региональная общественная организация "Красноярская ассоциация бизнес-консультантов"
http://consult.krasgma.ru
г. Красноярск


Очень обширный вопрос. Все, что должна делать любая фирма, чтобы ее сотрудники работали лучше + быть образцом в тех аспектах, в отношении которых она консультирует клиентов.
Сартан Галина Николаевна,
Ген. директор
Тренингового центра "Катарсис",
канд. психол. наук
http://www.katarsis.ru


(интервью на выставке ТРЕНИНГ-2006)

Первое: Посылать тренеров на обучение. Возможно, и за границу. Смотря, конечно, чего хочет тренинговая компания. Если она хочет выдвигать на рынок зарубежный продукт – то тогда да. Если она хочет, чтобы ее тренеры делали авторский продукт – то тогда повышать квалификацию тренера именно в той области, где он начинает работать. Тренер редко бывает универсалом. Если он хорошо проводит тренинги с гостиничным бизнесом, то не факт что он будет проводить их так же хорошо с алкогольным бизнесом, потому что есть определенный язык. Поэтому если я хочу чтобы у меня тренер был специалистом в определенном направлении – например, в ресторанном бизнесе – я пошлю его на курсы официантов, чтобы он получил представление вообще о работе тех, с кем он работает. Если это будет риэлтерство – он должен повариться в этом, чтобы он понимал. Т.е. желательна дополнительная специализация к специальности тренера.

К нам на выставке были запросы: «Можно ли за 2 дня повысить квалификацию наших тренеров? У нас есть низший уровень тренеров, есть высший, они не ровные, сделайте чтоб были ровными». – «Дайте мне критерий, что дойдя вот до этого уровня он будет «ровным» тренером». К этому критерию мы будем его подводить. Вам что нужно? – «Нам нужно ораторское мастерство, нужно четкое представление информации, чтобы они давали иструкции…». Т.е. им нужны тренеры, которые способны провести такой попсовый тренинг. Другим нужно более серьезное обучение. Это уже другое. Что пропагандирует тренинговая компания – а она не может давать всё, - в какой области она специализируется, в этой области и нужно повышение квалификации.

Во-вторых, нужно личностно прорабатывать своих тренеров. Хорошо, чтобы они прошли школу гештальта и т.п., где есть проработка личности. Чтобы у тренера было поменьше собственных амбиций, а побольше желания работать на потребность группы. И чтобы он меньше "звездил". Звездность портит тренерский рынок.
Сергеев Алексей Викторович
Генеральный директор Тренингового Агентства "Мастер-класс"
www.master-class.spb.ru
г. Санкт-Петербург


1. Поощрять присутствие сотрудников на обучающих мероприятиях, организуемых компанией: тренингах, семинарах, круглых столах и т.п.

2. Проводить мозговые штурмы по обсуждению программ текущих тренингов. "Разбор полетов" после тренингов.

3. Обеспечивать посещение сотрудниками тренингов других компаний: партнеров, конкурентов с частичной или полной оплатой обучения.

4. Формировать и обновлять профессиональную библиотеку в офисе компании.

5. Организовать работу системы наставничества.

6. Проводить регулярные супервизии тренерской практики.

7. "Обновлять кровь в компании" - постоянно приглашать новых ведущих с новыми программами.

8. Поощрять участие сотрудников в профессиональных конференциях, Ассоциациях, объединениях.

9. Накапливать банк идей, знаний компании: раздаточные материалы, статьи, тексты, цитаты, игры, реквизит.

10. Делать совместные проекты с партнерскими организациями.

11. Запрашивать обратную связь от клиентов и использовать опыт клиентов при разработке тренингов.
Смирнов Владимир Николаевич
Независимый бизнес-консультант
www.coach-s.narod.ru
Е-mail: sven2002@list.ru
г. Санкт-Петербург


Не жалеть времени и средств для направления своих сотрудников для ознакомления и обмена опытом с работой других компаний (бенчмаркинг) на взаимовыгодных условиях.
Сопелев Сергей Васильевич,
директор петербургского филиала
ЗАО "Гориславцев и К. Аудит"
www.gorislav.spb.ru


Говорить будем только о тренерах / консультантах компании:

1. Предложить привлекательную систему оплаты труда (и оклад, и бонус);

2. Проводить обучение (подбор программ, частичная оплата, временной резерв);

3. Развивать корпоративную библиотеку;

4. Организовать программы развития консалтинговых продуктов (обсуждения и консультации, обратная связь от заказчиков и проч.);

5. Подключить специалистов к информации по сбытовому процессу (присутствие на пресейле и на некоторых сбытовых совещаниях);

6. Проводить квалификационные зачеты и аттестации;

7. Культивировать членство сотрудников в сообществах (Ассоциации и т.п.);

8. Развивать партнерские межфирменные отношения.
Сырцов Юрий
www.biztot.ru
Е-mail: sirtsov@sirtsov.ru
г. Москва


Построить систему поддержания и повышения квалификации внутренних тренеров. Вот как это понимается в Мастерской подготовки бизнес-тренеров Юрия Сырцова:

1. Для организации общего понятийного поля – Базовый Тренинг для Тренеров (ТОТ), частично или полный вариант (в зависимости от подготовленности).

2. Оценка компетенций тренеров (возможно совмещение с п. 1).

3. Специализированные ТОТ по итогам Оценки.

4. Заказать написание готового тематического модуля (тетрадь участника, учебник тренера, сетка тренинга, медиа презентация, доп. материалы, реквизит) + ТОТ с передачей этой методики внутрь организации.

5. или ТОТ с разработкой этой (п. 4) темы вместе с группой внутренних тренеров.

6. Супервизия (постоянное отслеживание и ведение тренера) и/или коучинг.

7. Консалтинговое сопровождение организации и построения обучения в компании, подготовки и развития тренерского состава.

8. Апгрейд ранее подготовленных модулей.

Это для серьезных компаний имеющих некоторое количество тренеров. Минимально же, надо научиться просто уважать корпоративных тренеров. Перестаньте их мучить! Нельзя проводить 20 тренинг дней в месяц! Нельзя работать без выходных! Нельзя готовить совершенно новый тренинг за одну ночь. Вы сами заставляете своих работников халтурить! У тренера должны быть методические дни и возможность подумать!

К этому присовокупите библиотеку, Интернет и хотя бы изредка – Тренинги для Тренеров. (Вообще же минимальное количество тренингов для специалиста – раз в 2–3 месяца).
Тарасенко Владислав
Центр развития среднего бизнеса
www.mbdc.ru
Е-mail: mail@mbdc.ru
г. Москва


Давать клиентов, доверять и не мешать работать. Давать возможность участвовать к конференциях и семинарах. Формировать систему взаимного наставничества (коучинга) - обмена кейсами, идеями, упражнениями. Управлять системой коллективного написания книг и статей.
Тростин Александр
Представитель в Молдове РМЭС
www.trening.md
Е-mail: moldova@rmes.ru
г. Кишинев


Постоянно обучать их, так как информация постоянно увеличивается, и каждый сотрудник должен всегда быть в курсе последних новостей. Каждый сотрудник фирмы - это лицо самой фирмы, и если этот сотрудник работает не так как надо, то страдает вся фирма. Я считаю, что любая компания должна уделять немалое внимание обучению и мотивации сотрудников. Я постоянно отправляю своих сотрудников на обучение в Москву. Я думаю, что с самого начала руководство компании должно мотивировать своих сотрудников на самообразование. Они должны показать людям, которые на них работают, что только если они будут постоянно совершенствоваться и их доходы и доходы фирмы увеличатся, а так же фирма будет работать более интенсивно, и сможет оказать услуги и помочь многим людям. Мотивация - это должен быть самый главный инструмент начальства!!! До тех пор, пока человек сам не захочет повысить свою квалификацию - никто его не заставит это сделать. Я был свидетелем, как многие директора тратили большие деньги на обучение, а их работники просто приходили и с недовольным видом просиживали время.
Так что мотивируйте своих работников, и тогда они будут стремиться стать лучше и успех фирме гарантирован!
Туманова Марина
SIA "KPF"
www.kpf.lv
Е-mail: future@kpf.lv
г. Рига


Руководитель должен думать о своих сотрудниках. Это его тыл. Сотрудники формируют мнение рынка о руководителе и поддерживают имидж компании. Соответственнно, в них надо вкладывать не только финансы, но и собственные силы. У каждого руководителя свое мнение по этому вопросу. Если надо конкретно обо мне, то это отдельный разговор.
Урда Наталья
Исполнительный директор
Brand Training
www.brandtraining.ru
e-mail: n.urda@brandtraining.ru
г. Киев


То же, что и "обычные" компании :) - развивать, обучать, мотивировать, реализовывать амбициозные проекты.

Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см. раздел: Концепция максимального движения вверх в бесплатно-распространяемой электронной книге "Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы".
Химченко Сергей Викторович
Управляющий партнер
"КМК / ТАСК Тренинг"
www.kmk-tack.com.ua
Е-mail: sergey@kmk-tack.com.ua
г. Киев


Независимому тренеру значительно сложнее поддерживать профессиональный уровень, а тем более повышать квалификацию, чем сотрудникам профессиональной тренинговой компании. Профессиональные компании покупают дорогостоящие тренинговые ноу-хау и передают их своих тренерам. Компании имеют возможность и должны посылать сотрудников на обучение в известные тренинговые центры к признанным мастерам, в том числе и за рубеж. Тренеры в компаниях могут и должны регулярно делиться друг с другом своим опытом и своими новыми разработками. Компании заботятся о специальной литературе для тренеров. Тренеры могут учиться друг у друга, регулярно посещая тренинги своих коллег. Таким образом, сотрудники тренинговых компаний затрачивают меньше усилий для поддержания профессиональной формы.
Храпов Павел
ЦАИ "СОЦИУМ"
www.sociumcenter.ru
E-mail: socium@sociumcenter.ru
г. Новосибирск


Способствовать обеспечению сотрудников литературой и периодикой, доступом
к электронным публикациям.

Приглашать других тренеров для обучения своих сотрудников либо направлять своих сотрудников на тренинги

Обеспечить внутрифирменный обмен опытом.


Примечание Pедактора портала TREKO.RU - см.: Как преодолеть нежелание профессионалов обмениваться информацией
Чистова Яна
Коммерческий директор
компания «Business Adviser»
www.businessadviser.ru
Е-mail: info@businessadviser.ru
г. Санкт-Петербург


Для повышения квалификации собственных консультантов руководству есть смысл системно подходить к вопросу распределения проектов между ними. Крайне важно руководству понимать мотивацию и профессиональные устремления каждого консультанта и обязательно ее учитывать.
Также важнейшая задача руководства – получение обратной связи от заказчика по проделанной работе и донесение этой информации до консультанта с рекомендациями по улучшению дальнейшей работы консультанта. Здесь начинается очень тонкая игра, так как каждый консультант – звезда со своим видением и представлением…
Шамис Евгения Михайловна,
Генеральный директор,
Бюро тренинга и консалтинга "PERSONNEL TOUCH"
www.personnelt.ru
г. Москва


Для каждой компании, на мой взгляд, есть свои лучшие решения. Приведу пример на основании нашей компании.
У нас в компании "Персонал Тач" мы работаем в парах тренеров-консультантов при проведении обучения, а иногда привлекаем и дополнительных людей, экспертов для проведения отдельных тренингов. Тренер-консультант - человек, который имеет практический опыт, но сейчас посвятил себя работе в области обучения. Эксперт - работает в отраслевых компаниях на рынке, время от времени сотрудничает с нами по проведению тематического обучения. При этом основной принцип - все тренеры-консультанты, эксперты равноправны, нет однозначного лидера в процессе. Задача всех - постоянно отслежитвать процесс, приводить свои наблюдения, задавать дополнительные (и иногда сложные) вопросы и коллегам, и группе. В общем, помочь клиенту найти решение стоящих перед ним вопросов. Специфика наша в том - что мы не просто даем технологии, но стимулируем мышление - что же надо клиенту.

Такой подход накладывает множество обязательств:

1. Люди должны уметь работать в паре, не перетягивая одеяло друг на друга, а подчеркивая сильные стороны каждого. Здесь важно, чтобы люди чувствовали экспертизу своего партнеру, им было интересно с ним. Хочу отметить - для амбициозных и ярких тренеров, экспертов - данный вид взаимодействия не очень прост, поэтому сил требуется много. Плюс необходимо эксперту прочувствовать, поверить, что он выглядит в лучшем свете при работе в паре. Что делаем?
Наблюдение за работой более опытных тренеров, предварительное формирование блока примеров и кейсов. Совместное обсуждение на этапе разработки обучения - что именно можно сделать, причем желательно в больших (расширенных) группах.


2. Люди должны постоянно развиваться - т.е. обмениваться опытом. Для этого можно проводить сессии по обмену новостями о прочитанном, о сделанном. И вообще постоянно читать, быть любознательными. Кстати, здорово срабатывает обмен впечатлениями о том, что вообще происходит в жизни. Помогает, если общение идет с представителями разного возраста и разных специализаций. Мы делаем мини-сессии Тренинг для тренеров с обратной связью коллег, а иногда
друзей-экспертов.

3. Здорово, когда тренеры-консультанты и эксперты чувствуют себя причастными к развитию компании, поэтому важно подводить итоги, результаты, и знать об успешных историях в компании.

4. Важно проводить мини-сессии по стандартам работы - например, мы разбираем, как писать Отчеты, как писать новости на сайт и др.

5. Информировать об интересных событиях на рынке, причем не только тренингово-консалтинговых. Опыт набирается во многом в общении. поэтому хорошо знать о происходящем в городе, в отрасли, встречаться с людьми, формировать некую базу данных.

6. Стимулировать работу в области интереса тренера консультанта. Пример: обсудите, в области какой специфической темы сотрудник хочет работать, помогите, что можно сделать - и посмотрите, как человек будет здесь развиваться.

7. Надо давать больше ответственности, разивая способность человека работать с более сложными проектами мне помогает подход, когда я спрашиваю человека, что он планирует сделать для реализации обучения, как и где он планирует найти ресурсы, с кем проконтактировать. И потом я даю комментарии, думаю вместе с сотрудником. Честно признаюсь, как руководитель, где-то это бывает сложно и самой хочется включиться раньше, чем человек озвучивает свои решения. И отдельные сотрудники иногда воспринимают это как некий сверх-контроль. Поэтому надо работать над использованием данного метода. А вообще надо верить в своих сотрудников. Мне очень понравилось одно высказывание (не помню, к сожалению, автора): "Верьте в своих людей, даже в некоторой степени преувеличивайте веру в их возожности. Пусть у вас будет образ уже следующего этапа их развития - тогда сами люди поверят в себя и станут такими, каким вы видите их".

И еще - надо развиваться вместе с сотрудниками самому руководителю. И все то же самое относится к построению системы своего развития.
Шароглазова Вера Владимировна
Е-mail: vera@swot.by
г. Минск


Внутреннее обучение - когда каждый сотрудник может выступить с мини-докладом на определенную тематику. Создание списка книг, обязательных к прочтению каждым консультантом либо консультантом-экспертом в какой-либо области (к примеру - все консультанты-процессники должны прочитать и т.д.).

Возможно - создание базы знаний, в которую могут входить краткие рефераты на книги, проекты, ситуации и т.д.

Как вариант - создание матрицы компетенций, в которой будет прописано, что обязан знать консультант по какому-либо направлению и в какой степени он владеет этим. Также сюда можно включить наличие определенных сертификатов (ранга IPMA, ICMCI и др.)

Присутствие руководства на тренингах консультантов и разбор ошибок.

Обеспечение постоянной обратной связи от клиентов (не только анкетирование в конце тренингов, но и дружественный звонок менеджера по продажам бизнес-обучения через неделю-две после тренинга) и т.д.
Шабанов Сергей,
руководитель Центра Оргконсультирования EQuator,
www.eqspb.ru


Материал прислан 31.10.2006

Если говорить именно о тренингах, а не о семинарах, то я бы разделил тренерскую квалификацию на две составляющие: теоретическую и психологическую.

Пути повышения теоретической части более-менее традиционны и вряд ли тут можно придумать что-либо оригинальное. Это, прежде всего, отслеживание новых оригинальных идей в литературе, специализированных изданиях и Интернете. Посещение тренингов коллег тоже хороший инструмент. Роль руководителя здесь такая же, как и в любой другой компании поддерживать, мотивировать и при необходимости оплачивать такое обучение. В задачи руководителя также входит организовывать внутренние дискуссии-совещания, на которых тренеры могут делиться новыми полученными знаниями, разработанными упражнениями и целыми тренингами и т.д.

Под психологической квалификацией я понимаю, прежде всего, умение управлять групповой динамикой и навыки публичных выступлений. Навыки публичных выступлений можно развивать на специальных курсах, например, ораторского искусства, а также участвуя в различного рода конференциях, анализируя успешные публичные выступления и выступая самим. Всем тренерам рекомендую классические курсы актерского мастерства. Навыки взаимодействия с группой совершенствуются с помощью супервизии и обратной связи. У нас в компании существует как групповая, так и индивидуальная супервизия. Групповая обычно проходит на совещаниях, на которых обсуждается новый тренерский опыт, трудные случаи, с которыми сталкиваются тренеры при работе в группе. Индивидуальная супервизия не формализована. Все тренеры обладают навыками и психологического консультирования, и коучинга, поэтому каждый может обратиться к каждому.

Важнейший инструмент повышения квалификации тренера - обратная связь. Мы обязательно запрашиваем обратную связь у участников группы - на работу непосредственно на тренинге, и у заказчика обучения - на работу тренера на подготовительном и посттренинговом этапе. Более того, поскольку в нашей компании на каждом тренинге обязательно работает пара тренеров, то тренеры имеют возможность получать обратную связь друг от друга. Такая обратная
связь очень полезна, поскольку ее получаешь от профессионала, знакомого с большим количеством тонкостей тренерской работы и зачастую хорошо знающего стиль работы со-тренера - поэтому она является конструктивной и конкретной.

Именно возможность получения обратной связи постоянно в ходе тренинга (на перерывах) и после него является одной из важнейших причин, по которым работа в паре является нашим стандартом работы. Роль руководителя заключается не только во введении и разъяснении такого стандарта (не все новые тренеры охотно принимают это правило), но и в организации ротации тренерских пар. Такая организация работы позволяет и посмотреть на стиль работы другого тренера, а, следовательно, расширять собственный репертуар, и получить обратную связь от профессионала. Что немаловажно - благодаря такой работе обеспечивается и профилактика профессионального выгорания.

Еще одним способом развития, планируемым на данный момент в нашей компании, является организация тренерских пар из представителей разных компаний.

Дальнейшим развитием этой идеи станет создание тренерского клуба, в котором тренеры смогут обмениваться не только знаниями, но и новыми идеями, наработками, а самое главное новыми трудностями, возникающими в работе.

Причем этот обмен будет происходить в тренинговом формате, а не в формате семинара или даже круглого стола.
Синев Андрей
Консультационно-образовательный центр "Меркурий"
E-mail: ais@megatraining.ru
www.megatraining.ru


Материал прислан 07.11.2006 г.

Есть несколько направлений, которые должны быть охвачены. Прежде всего, это четкая схема развития, рассчитанная минимум на год, а лучше на несколько лет. Данная схема должна соответствовать миссии и четко сочетаться со стратегией развития самой компании. Обучение может проводится как своими силами, так и с помощью внешних провайдеров. Соответственно, должно быть предусмотрено и финансирование, а это очень серьезные суммы, особенно если мы говорим об обучении и стажировке за границей. Должен вестись постоянный поиск новых талантливых тренеров; тот, кто был связан с поиском сотрудников на столь специфическую должность, знает, насколько сложно найти подходящего человека. И, конечно, в фирме должна быть создана атмосфера, поощряющая личную инициативу персонала, поиск новых идей, тренингов, новых услуг, востребованных рынком.


Вернуться к оглавлению исследования


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian