Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Цифры, характеризующие проблемы консалтинга


"Всего в России 3 тыс. консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах и даже в так называемых «рэнкингах», имеет авторские методики, радеет за развитие отрасли".

Источник: Боброва И.И., Консалтинг в стиле гольф, М., ООО "Вершина", 2005 г., с. 16.



«Причинами закрытия отечественных консал­тинговых фирм, прежде всего, являются:

- финансовые трудности, отчасти связанные с отсутствием Кли­ентов;

- поверхностное знание рынка и отсутствие профессионализма в целом;

- отсутствие высококвалифицированных, специально под­готовленных к проведению консультационных работ кадров;

- ориентация деятельности лишь на ближайшую перспективу;

- незаконченность консультирования в связи с отставанием во вне­дрении нововведений».

Источник: Ткалич А.И., Консалтинговый сервис, М., «Альфа-М»; «ИНФРА-М», 2007 г., с. 27.




Владимир Романовский, руководитель Института проблем предпринимательства (Санкт-Петербург): "В России 7000 аудиторских компаний, в большинстве всего два-три человека, а перечень услуг занимает три страницы. Кто поверит, что они все могут делать честно и качественно?!"

Хозиков В., Особенности СОВЕТского бизнеса (интервью с Владимиром Романовским), журнал “Интербизнес”, 2005 г., N 3, с. 28.



«Долгое время консалтинг заключался в интервьюировании клиентов, написании отчетов и даче рекомендаций. Можно было собрать небольшую команду консультантов и выполнить задание без составления подробного контракта с Клиентом. Поскольку присутствие консультантов в клиентской организации было весьма ограниченным, никогда нельзя было быть уверенным, выпол­нит ли клиент данные ему рекомендации. Конечно, когда органи­зация нанимала консультантов для подтверждения идеи, родившейся в ее недрах, она охотнее принимала их решения, особенно если они совпадали с ее собственными выводами.

Именно проекты такого рода привели к появлению поговор­ки «Дай консультанту свои часы и он скажет тебе, сколько сейчас времени». Однако вследствие роста масштабности и сложности изменений, повышения компетентности клиентов, эти безмятежные времена остались в прошлом. Теперь клиенты требуют большего за свои деньги и уже не удовлетворяются фантасти­ческими отчетами, которые потом пылятся на полках. Они хотят действий и, как правило, ожидают от консультантов реализации данных ими рекомендаций.
Недавнее исследование выявило некоторые интересные отличия в восприятии консалтинга клиентами и консультан­тами:
  • в то время как 55% консультантов полагали, что им удается предлагать клиентам оригинальные решения, только 25 % кли­ентов согласились с этим;

  • 40% клиентов считали, что консультанты не предложили им ничего нового;

  • считалось, что консультантам хорошо удается докопаться до сути проблем клиентов, они действуют как катализатор изме­нений и получают результаты быстрее, чем это смогли бы сде­лать клиенты своими собственными силами;

  • настоящей проблемой было получение отдачи от затраченных средств. Хотя это является проблемой для «большой пятерки», чьи гонорары обычно в два-три раза превышают оплату услуг консалтинговых фирм второго и третьего эшелонов, резуль­таты не полностью соответствуют гонорару. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что получат ожидаемый ре­зультат;

  • более 55% клиентов полагают, что консультанты выказывают большую лояльность своей собственной фирме, нежели им как клиентам.
Самыми частыми причинами обращения к консультантам яв­ляются следующие:
  • помощь в проведении изменений в организации;

  • помощь в преодолении кризиса; по сути, требуется добавить недостающие в организации навыки;

  • провести изменения быстрее, чем клиент мог бы сделать это самостоятельно;

  • содействие усовершенствованию внутренних процессов и желание научиться у консультантов.
Клиенты гораздо меньше заинтересованы в новейших разработках, будь то технология, методы управления или методология консалтинга. Это позволяет предположить, что консалтинговые компании, которые гордятся своими необычными методологиями или навязывают модные словечки, впустую тратят свои силы.

Спрос на консалтинг значительно вырос. Как мы говорили во введении, доход от гонораров вырос с 5 до 100 миллиардов долларов меньше, чем за 20 лет. Этот рост оказался «палкой о двух концах» для большинства консалтинговых фирм. С одной стороны прибыльность резко повысилась, равно как и возна­граждение консультантов и партнеров. Даже недавние выпуск­ники без какого-либо опыта работы в бизнесе и в консалтинге могут заработать до 30 тысяч в год. С другой стороны, это оз­начало, что разгорелась война за таланты, особенно среди кон­салтинговых фирм «большой пятерки».

Например считается, что в результате роста доходов 100 ведущих консалтинговых компаний Великобритании на £600 миллионов в 1998-1999 гг. было создано 4500-5000 дополнительных рабочих мест в консалтинге. За последние несколько лет крупнейшие консал­тинговые фирмы стали выплачивать выпускникам существенные премии при поступлении на фирму, чтобы переманить их от конкурентов. В некоторых случаях премии могут достигать 30 % от зарплаты в первый год работы.

Конечно, в недавнем прошлом мы вошли в период экономического спада, в 2001 ситуация стала еще хуже. Всем консалтин­говым фирмам пришлось потуже затянуть пояса, сократив штаты и заморозив набор персонала. Например, Accenture предложила своим сотрудникам взять творческие отпуска, а вновь принятых попросила отложить выход на работу на год. Большинство фирм сократила штаты примерно на 10%. Но это не снижает потребнос­ти в эффективных и знающих консультантах, на которых можно положиться, особенно в таких, которые понимают организацион­ную культуру. Существующая ситуация только еще больше обос­тряет эту потребность».

Источник: Э. Холмс, Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре, М., «Дело и Сервис», 2006 г., с. 25-27.



«Безусловно, существуют организации, чья деятельность исчисляется веками. Таковы, например, римская курия, аукционный дом «Сотбис», швейцарское предприятие по изготовлению часов «Bregette» и Московский университет имени Ломоносова. Однако если мы возьмем сотню компаний, по которым рассчитывался индекс Доу-Джонса в 1917 году, то обнаружим: к 1987 году (всего за 60 лет — время человеческой жизни) 67 из них обанкротились. К 1990 году из оставшихся 33 организаций в число лидеров рынка (и, соответственно, в число участников расчета DJI) входило лишь две: «Кодак» и «Дженерал Электрик».

Источник: Белковский А.Н., Заново изобретая лидерство (уроки Тома Питерса), журнал «Менедж­мент в России и за рубежом», 2004 г., N 3.



«За последние три года рынок консалтинга изменился. Ведущие пять крупных фирм (KPMG, Ernst & Young, Accenture/Andersen, PricewaterhouseCoopers и Deloitte and louche) вынуждены пересмотреть свои модели работы из-за двойного давления изменений в законодательстве и технологии. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) в США озабочена наличием тесной связи меж­ду аудитом и консалтингом. Комиссия убеждена, что аудиторские подразделения в каждой из пяти ведущих фирм обеспечивают работу своим консалтинговым подразделениям, так как получа­ют власть над высшим руководством компаний, когда проводят аудиторскую проверку их счетов. Считается, что это особенно верно в тех случаях, когда требуется каким-либо образом квалифицировать счета. До недавней смены американской администрации SEC предпринимала действия, чтобы заставить «большую пятерку» разделить их аудиторские и консалтинговые подразделения. И, несмотря на смягчение позиции SEC после ухода в от­ставку ее президента Артура Левита и избрания республиканской администрации, поддерживающей бизнес, большая часть из пяти компаний либо уже отреагировала, либо находится в процессе изменений в ответ на требования SEC. Недавние события вокруг краха американской энергетической компании Enron сделали раз­деление аудита и консалтинга более вероятным.

Помимо давления со стороны регулирующих органов, быстрые технологические изменения также заставляют «большую пятерку» пересматривать модели своей деятельности. Тому есть три причи­ны.

Во-первых, в последние пять лет многие подразделения управленческого консалтинга пяти компаний стали заниматься исключительно технологическими изменениями. Они сосредоточились на крупных проектах по внедрению новых технологических систем, отодвинув в сторону традиционные консультации в области биз­неса.

Во-вторых, «большая пятерка» получила тяжелый удар, когда появление электронной коммерции вызвало моду на интернет-компании, которые породили огромный спрос на интернет-бизнес и отвлекли большое число их сотрудников, соблазнившихся возмож­ностью заработать свой миллион на акциях, предоставляемых им как часть вознаграждения. Несмотря на крах многих из этих интернет-компаний, они будут привлекательны и в будущем, когда рынок технологий вновь обретет стабильность.

И, в-третьих, поскольку пять ведущих консалтинговых компаний являются партнерами, у них нет доступа к инвестиционному капиталу, необходимому для финансирования быстрых изменений. Пересматривая модели биз­неса, большинство из них поняли, что их подразделения управлен­ческого консалтинга чрезмерно сосредоточились на технологии и слишком нуждались в инвестициях. В результате, многие фирмы осознали, что пора провести разделение компании.

Двойное давление, вызванное технологическими изменения­ми и вмешательством регулирующих органов, привело к тому, что большинство из пяти ведущих компаний отделяют свои подра­деления управленческого консалтинга от аудита. Например:

- в мае 2000 года фирма Ernst & Young продала свое подразделение управленческого консалтинга компании Cap Gemini за 11 миллиардов долларов, в результате чего было создано круп­нейшее в мире консалтинговое агентство в области менедж­мента и технологии;

- в сентябре 2000 года PricewaterhouseCoopers (PwC) и Hewlett-Packard вели переговоры о возможной продаже подразделения управленческого консалтинга, а через два месяца сделка сорва­лась после резкого падения курса ценных бумаг технологичес­ких компаний и объявления о плачевных итогах деятельности Hewlett-Packard в третьем квартале. Крах Enron в январе 2002 года привел к ускорению раздела между аудиторскими и кон­салтинговыми подразделениями PwC, и ожидается, что PwC Consulting летом 2002 года выпустит акции на продажу;

- давний спор между Arthur Andersen и Andersen Consulting был разрешен летом 2000 года. В результате раздела фирма Andersen Consulting сменила название на Accenture и лишилась права пользоваться в дальнейшем именем Andersen. Это стало ударом для Andersen Consulting, потратившей 7 миллиардов долларов на раскрутку своего бренда. Смена названия обошлась Accenture в 100 миллионов долларов. Accenture в июне 2001 года выпустила акции на бирже, а компания Arthur Andersen стала называться Andersen, чтобы эксплуатировать бренд Andersen Consulting. Будущее Andersen вызывает сомнения после краха Enron. Этот крупнейший в истории крах компании навлекает на фирму об­винения в непрофессиональном поведении, в том числе в унич­тожении аудиторских документов после вызова в суд Комиссией по ценным бумагам и биржам. По материалам прессы можно предположить, что против фирмы будут поданы многомилли­онные иски, которые могут привести к банкротству и продаже Andersen. Это скажется на «большой пятерке», что уже замет­но. Все большее число крупных корпораций, включая амери­канскую медийную группу Walt Disney, британскую страховую компанию CGNU и британско-голландскую компанию потреби­тельских товаров Unilever, уже больше не позволяет своим ау­диторам оказывать консалтинговые услуги. Последствия краха Enron продолжают сказываться, они могут коснуться и других компаний. Внимание теперь приковано к новому президенту SEC Харви Питту.

- KPMG выставила на продажу акции своего американского кон­салтингового подразделения в феврале 2001 года, чтобы получить 1,3 миллиарда долларов. Полученные от продажи акций средства будут использованы для оплаты долгов и покупки консалтинговых подразделений бухгалтерской фирмы KPMG, разбросанных по всему миру, чтобы создать глобальную кон­салтинговую организацию».

Источник: Э. Холмс, Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре, М., «Дело и Сервис», 2006 г., с. 14-16.



«Вторая основная тенденция, сформировавшаяся в консалтинговой деятельности, состоит в повышении отвественности фирм за оказанные услуги. Это вызвано в основном неудовлетворенностью клиентов уровнем обслуживания, а также публично высказываемыми жалобами. В 1997 году клиент фирмы Towers Perrin предъявил ей иск, обвинив в том, что обычная рабо­та продавалась как уникальный анализ (См.: компиляция - Прим. Редактора портала). В том же году бывший президент фирмы Club Med возбудил дело против Bain & Company, заподозрив её в неудовлетворительной работе. Эти события не только бросили тень на консалтинг в целом, но также усилили сомнения у клиентов относительно адекватности стоимости услуг консультантов. Другие фирмы тоже испытали на себе цепную реакцию недовольства клиентов».

Источник: С. Бисвас, Д. Твитчелл, Руководство по управленческому консалтингу, 2004 г., М., «Диалектика», c. 33.



«…чело­вечество живет в основном за счет капитала планеты, а не за счет процентов с него.

Так бизнес не делается»

Источник: С. Шмидхейни, Смена курса, М., «Международный универ­ситет», 1994 г., с. 2.



"Курт Сэксон является автором книги «.Джеймс Бонд для бедняка» — учебника, в котором собраны все возможные сведения о практических приемах, при помощи которых можно убить или искалечить человека, «Выживателя» — четырехтомного труда на эту же тему, рассказывающего, где достать любые возможные виды оружия, «Гниющего корня» — резкой критики в адрес Алекса Хэйли, предположившего, что рабство было проявлением несправедливости по отношению к черному населению, и нескольких других книг такого же рода. Имя мистера Сэксона не встречается в либеральных журналах, которые определяют популярность автора, но, несмотря на это, он имеет обширный круг читателей среди апокалиптических ультраправых сект.

В 1970-х годах мистер Сэксон писал, что к 1982 году Штаты будут почти полностью уничтожены. Он объяснял это тем, что правительство большими налогами лишило бизнес «конкуренции», в то же время субсидировав 30 миллионов «неконкурентоспособных» за счет программы вэлфэра и еще 30 миллионов — за счет социального страхования. Таким образом, эта страна, по словам Сэксона, превратилась в «Диснейленд для придурков». В 1982 году, согласно прогнозу Сэксона, вся американская экономика должна была прийти к краху. «Миллионы налогоплательщиков останутся без работы... Миллионы, сидящие сейчас на валиуме и других транквилизаторах, сойдут с ума, когда не смогут больше их приобретать. Наркоманы будут кишеть вокруг аптек в поисках дозы, уничтожая все, что им не удастся украсть...» Мы окажемся беззащитными перед нападением русских, потому что «наши политики так увлечены заботой... о неконкурентоспособных иждивенцах, что у нас не останется средств на дальнейшее развитие промышленности с целью поддержания обороноспособности страны. Но, даже если я ошибаюсь, от нашей испорченной профсоюзами, капризной рабочей силы нельзя ждать производительности, с которой наши родители работали на военных предприятиях в конце 30-х — начале 40-х годов». Сэксон сообщает нам, что единственный выход — в том, чтобы покупать фермы, заказывать его книги об эффективных способах уничтожения людей и запасаться различными видами оружия для того, чтобы уничтожать «плодящихся слабоумных и паразитов», которые покинут обреченные города и отправятся отнимать ваш урожай. Мистер Сэксон считал это объективным прогнозом, основанным на нерушимых «законах» социологии и экономики, которые он почерпнул из писаний госпожи Айн Ранд. Ему не приходило в голову, что апокалиптический туннель реальности, в котором он живет, представляет собой художественное произведение, в котором отражается его личное эмоциональное беспокойство и враждебность".

Источник: Роберт Антон Уилсон. Психолотия эволюции, Киев, "Янус", 2001 г., с. 245-246.



Впервые изданная в 1956 г. книга «Кибернетика» представляла собой новое изложение ряда вопросов, о которых я никогда раньше не писал с абсолютной уверенностью, и в то же время это было некое полное собрание моих идей. Книга появилась в неряшливом виде, так как корректуры проходили в то время, когда непри­ятности с глазами лишили меня возможности читать, а молодые ассистенты, которые мне помогали, отнеслись к своим обязанностям недостаточно се­рьезно. После опубликования книги, которая заслужила хорошие отзывы и, как я уже говорил, пользовалась совершенно неожиданным коммерческим успе­хом, на меня со всех сторон посыпались заказы на более или менее популяр­ные статьи и приглашения выступать с публичными лекциями. В течение некоторого времени я принимал все эти лестные предложения говорить и писать, в результате чего у меня появилось новое и, наверное, ложное ощущение собственной значительности. Потом мне пришлось убедиться, что если я хочу сделать еще что-нибудь для науки и сохранить сколько-нибудь сносное здоровье, я должен беречь свои силы. В общем, чтение лекций ни в смысле денег, ни в смысле завоевания положения не компенсировало той усталости, которую оно при­носило. К тому же на горьком опыте я узнал, сколько сил должен тратить лектор, чтобы защитить себя от эксплуатации. По этим же причинам я решительно отказался давать консультации ин­женерам. В той области, в которой я работаю, люди, приходящие консуль­тироваться, гораздо больше заинтересованы в моем имени, чем в моих иде­ях. А пытка, которой подвергается человек, чувствуя на себе любопытные взгляды целой смены инженеров какой-нибудь компании или встречаясь и вступая в общение с группой незнакомых людей, заинтересованных прежде всего в том, чтобы выжать его досуха, и занимающихся вымогательством, соблюдая все правила вежливости, - это пытка, которую инквизиторы про­сто забыли включить в свой репертуар».

Источник: Норберт Винер, Я - математик, Ижевск, НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2001 г.



От Редактора портала:
  1. Мы готовы опубликовать на этой странице представленные Вами цифры, так или иначе характеризующие проблемы рынка консалтинга. Пожалуйста, присылайте их нам на e-mail: konf@treko.ru со cсылкой на первоисточник.

  2. Кроме этого, рекомендуем матералы:

    - статья-прогноз: Викентьев И.Л., Тенденции развития тренингового рынка: типичные проблемы и возможные решения (29 пунктов);

    - Проблемы консалтинга, семинаров и тренингов-2009.

  3. Вы можете подписаться на бесплатную электронную рассылку TREKO.RU, где анонсируются новые публикации этого раздела: "Цифры и рейтинги из мира тренингов и консалтинга"
Вернуться к оглавлению


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian