Шаг 1. Нужен ли новый тренинг / семинар?
По мнению Автора Доклада, есть два основных варианта, когда нужно создавать новый бизнес-тренинг / семинар:
- делаем тренинг, которого на рынке нет;
- делаем тренинг, аналоги которого уже есть на рынке, только качественнее.
Итак, у нас две задачи:
- найти новую востребованную тему тренинга,
- сделать тренинг по типовой проблеме качественным, продуктивным и результативным, чтобы Заказчик выбрал именно его.
Тогда тренинг принесет его создателю деньги и успех.
Итак, несколько ответов на вопрос: «Нужен ли тренинг?»
1.1. Базовые тренинги нужны. Каждая тренинговая компания должна иметь в своем прайсе ряд базовых тем, например, тренинг продаж (в нашей компании он называется: «Гора Продаж») и тренинг «Оперативное управление». Эти тренинги – как пастеризованное молоко для молочного завода. Больших денег на этих продуктах не сделать, но их отсутствие может увести Заказчика к конкурентам.
ПРИМЕР. В менеджменте широко известна история про «Японский гамбит». Это история о том, как японцы захватили американский автомобильный рынок, начав с дешевых автомобилей. Американцы не сочли нужным конкурировать с японцами на этом рынке, сосредоточив свои усилия на среднем и дорогом сегменте. Так японцы получили возможность научиться работать на непростом американском рынке, на который некоторое время спустя начали поставлять и более дорогие автомобили.
Итак, тренинги по базовым проблемам нужны каждой
тренинговой компании, актуальной становится задача N 2: создать тренинг качественнее, чем у других.
1.2. Не каждый модный тренинг нужен. Наверное, каждая серьезная тренинговая компания ни раз разрабатывала тренинг, который «не пошел».
ПРИМЕР. Тренинг «Гора продаж» проводится регулярно 1-2 раза в месяц. Тренинг «Приемы влияния в продажах» с трудом продается 1-2 раза в квартал.
В любом бизнесе считается нормой, если из 10 идей выстреливают одна-две. В тренинговом бизнесе тоже бывает, что тренеры частенько берутся за разработку тренинга или слишком рано, или слишком поздно, или вовсе «не того» тренинга. Чтобы минимизировать количество разработок, которые пойдут «в стол», при разработке тренинга необходимо учитывать
стадию S-образной кривой [2; с. 172-184].
Таблица N 1.1 | Характеристики тренинга | Этап развития S-образной кривой |
| 1 | 2 | 3 |
| Тема тренинга | Тема неизведанна, еще не понятна даже самому Автору. Тренинг дает возможность собрать информацию и разработать тему. | Острая проблема, у всех на устах, растет число публикаций по теме, Заказчику понятна эта проблема и он готов ее решать. | Фокус на наиболее сложном аспекте же известной темы. |
| Название тренинга | Название туманное, не ясно, что за ним стоит, часто описывает лишь проблемную область. Пример: «Тренинг продаж». | Емкое понятное название: «К решить ТАКУЮ-ТО задачу» Пример: «Технология повышения объема продаж». | Сложный аспект озвучен в названии: «Переговоры о цене: 7 приемов продать дорого». |
| Степень детализации тренинга. | Максимально обобщенная тема, по сути – только схема. | Тема разработана, имеет конкретную карту, понятную работающую модель, алгоритм решения задач со списком типовых ошибок. | Общая карта с выделенным сегментом: «Мы здесь». Подробная карта-2 выделенного сегмента с алгоритмом решения и списком типовых ошибок + посттренинговое сопровождение. |
| Количество Заказчиков | Найти Заказчиков трудно. Это пионеры, их будет мало. | Количество Заказчиков увеличивается с каждым днем. Вы не успеваете «обойти» всех потенциальных Заказчиков. | Заказчик специфичен. Если тренинг этапа 2 нужен всем, то такой тренинг закажет профессионал, который стремится быть лидером. |
| Цена тренинга | Цену определяет Автор. Тренер с именем может брать высокий гонорар, и «вытаскивать» тренинг за счет профессионализма. Молодой тренер/компания будет стоить ниже среднерыночной цены. | Типовая цена, стремится к уменьшению. Цена – фактор конкурентной борьбы. | Может быть высокой именно за счет специфичности темы. |
| Рентабельность | Большой вопрос – оправдаются ли затраты. Это покажет только время. | Типовой заказ, затраты быстро окупаются. Пусть маржа потихоньку уменьшается, но деньги получаются хорошие за счет объема (конечно, при условии качественной технологии). | Не высока – продажи достаточно редки. |
| Нужен ли тренинг? | Да, если ясно видите будущее этой темы или уже специализируетесь на «смежной теме». Если сегодня этот тренинг моден в столице, то при условии, что тема достаточно широка и годится для среднего и малого бизнеса, через год-два на нее будет спрос и в регионах. | Да, если у Вас уже есть готовые технологии и опыт их внедрения в реальной практике. Иначе тренинг будет некачественным, Вы потеряете время на его разработку и не заработаете достаточно денег. | Если на втором этапе именно Вы собрали урожай, то окучивайте и это поле. Если у Вас мало опыта в «материнской» теме, то вникать в новую «дочернюю» уже поздно. |
Примечание (немного не по теме, не могу удержаться). Если
тренинг корпоративный, то необходимо учитывать и этап развития бизнеса Заказчика.
Например, компания Заказчика находится на 1-м этапе развития рынка. Тренинг продаж должен быть направлен на обучение клиентов продукту, поэтому основой тренинга могут стать технологии
позиционирования.
Если же компания Заказчика находится на 2-м этапе развития и рынок явно конкурентный, то тренинг будет учить приемам «
Отстройки от Конкурентов» (термин предложен И.Л. Викентьевым в 1993 г.)
Тренинги по управлению тоже будут разные: согласитесь, на каждом этапе развития компании проблемы управления персоналом значительно различаются, поэтому хотя алгоритм постановки задачи не изменится, а вот манера его преподавания, подбором примеров будет существенно различаться для компаний 1 и 2 этапов.
ПРИМЕР. Чтобы проиллюстрировать эту модель, обратимся к истории развития российского тренингового рынка. (Уважаемые коллеги, привожу даты относительно московского рынка, в регионах даты могут быть смещены на более поздний период, и в этом Вы можете меня поправить. Однако, логика развития тренингов, скорее всего, будет схожей).
Таблица N 1.2 | Обобщенное название тренинга | Этап развития S-образной кривой |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| «Общение» | 1995 | 1997 | 2002 | 2004 |
| «Продажи» | 1998 | 2000 | 2005 | |
| «Оперативное управление» | 2000 | 2004 | 2006 | |
| «Управленческий учет и система сбалансированных показателей» | 2004 | 2005 | | |
| «Креатив...» | 1996-2005 | 2006 | | |
Как видим, время жизни на кривой у каждой темы разное, и это зависит от широты и востребованности темы. Например, тема продаж и управления являются базовыми для каждой организации, число продавцов и управленцев растет пропорционально размеру компании. А вот тренинг «Креатив…» нужен не каждой компании, во всяком случае, его рынок будет существенно уже, а требования к профессионализму ведущего - значительно выше, хотя бы потому, что ведущий должен демонстрировать примеры решенных лично им небанальных задач..
1.3. Где взять идею для тренинга? Позвольте привести несколько признаков хорошей идеи для тренинга.
1.3.1. Заказчик попросил провести тренинг. Но Заказчик не простой, а золотой.
Золотой Заказчик, профессиональный уровень которого высок. И его требования к Партнерам также высоки. Такой Заказчик стремительно развивается сам и «тащит вперед» за собой всех окружающих. Золотой Заказчик, который заказывает нечто особенное, не то, что все (остальные будут заказывать это завтра). Итак, Заказчик говорит примерно следующее: «
Слушай, мы с тобой так хорошо поработали с такой проблемой, а теперь сделай мне вот такой тренинг, у моих ребят с этим сложности». И названная им проблема может быть озвучена впервые, а может быть, она сразу отзовется у Вас внутри: «
Точно, что она, задачка, о которой я думал, читал статью по этому вопросу …».
1.3.2. Вам очень интересна эта тема, и она буквально не дает Вам покоя. Вы начинаете ее разрабатывать, и вот уже готовы увлечь этим вопросом некоторых знакомых, Вы провели первый тренинг, а теперь есть о чем говорить… Если эта тема окажется актуальной для многих, и после Вашего нового тренинга люди отметят результат, то выводите продукт на массовый рынок.
1.3.3. Сразу несколько профессионалов говорят на очных
Конференциях, в различных
Internet-сообществах Тренеров и Консультантов о схожих проблемах похожими словами…
Опрос целевой аудитории поможет найти сильную идею для нового тренинга.
1.3.4. Тренинг становится явно модным в столице (см. Таблицу 1.1).
1.3.5. Вы выполняете поток заказов, и некоторые проблемы Заказчиков становятся все очевиднее, типизируются. Ваше решение становится все более сильным, типовым, и вот уже готов материал для нового тренинга. Пора шить ему одежду и выпускать на рынок! Вряд ли стоит говорить, что этот пункт ведет к созданию тренинга-хита, и является самым сильным вариантом
Этот вопрос «Где взять идею для тренинга?» с каждый годом будет становиться все актуальнее для тренингового рынка. Ведь каждая уважающая себя компания должна иметь в своем арсенале хотя бы один – два
эксклюзивных тренинга, чтобы отличаться от других.
ШАГ 2. О чем тренинг? Итак, Вы выбрали идею тренинга. Теперь Вам предстоит описать проблемную область в общем виде, сделать «карту местности». Должна быть технология решения задачи с конкретными приемами, примерами и решениями
Этапы тренинга и логика выстраиваются по модели
FAST (США) и модели коррекции стереотипов.
FAST – это фунциональная модель, следуя которой Вы проходите по шагам все проблемное поле от начала взаимодействия до его успешного завершения.
Модель коррекции стереотипов – в начале производится паспортизация типовых ошибок, т.е. действий, которые ведут к негативным последствиям: отказам, обидам, потерям времени, прерыванию процесса
с обязательной их последующей коррекцией. [
2; с. 49-102].
В «узловых точках», в которых чаще всего случаются ошибки, Вы подробно разбираете их причины и возможные варианты решений, т.е. у Вас получается
Таблица N 2:
Таблица N 2.1 | Этап | Типовая ошибка | Возможные решения |
| 1. | 1.1. | 1.1.1.
|
| | | 1.1.2. |
| | | … |
| | 1.2. | 1.2.1. |
| | | 1.2.2. |
| | | … |
| 2. | | … |
| | | …
|
Рассмотрим, как работает эта модель на примере:
Проблемная область: Переговоры с Клиентом.
Таблица N 2.2 | Этап | Типовая ошибка | Возможные решения |
| 1. Начало встречи. | 1.1. Забыл представить коллегу, с которым пришел на встречу. | 1.1.1. Начните встречу словами: «Добрый день, Владимир Владимирович. Позвольте представить Вам моего коллегу, Сорокин Александр Сергеевич, старший консультант компании «Успешные решения». |
| | | 1.1.2.Обменяйтесь визитками. |
| | | 1.1.3. Как можно чаще обращайтесь к собеседникам по имени, это создаст непринужденную и более открытую атмосферу. |
| | | … |
| | 1.2. | 1.2.1. |
| | | 1.2.2. |
| | | … |
| N. Завершение встречи. | N.1. Не подвели резюме встречи, не закрепили договоренности. | N.1. В конце встречи скажите: Итак, мы с Вами рассмотрели сегодня два вопроса и пришли к таким договоренностям. Я сейчас их озвучу, а Вы поправьте меня, если я буду не точен.
N.2. Проговорите следующий шаг. Кто, когда, что конкретно сделает и какие варианты развития событий могут быть. |
| | | … |
Аналог этой таблицы представлен в Приложении 1. В нем показана другая разновидность модели, когда мы последовательно идем по следам двух партнеров, которые преследуют в этом взаимодействии разные цели.
Шаг 3. Для кого тренинг? Социальные психологи выделяют несколько направлений работы с группой:
- обучение,
- коррекция,
- терапия,
- развитие.
Они определяются уровнем участников и задачами тренинга.
Разберем каждое из них.
Таблица N 3.1 | Вид групповой работы | Задача тренинга | Уровень Участника | Что важно | Типовые ошибки |
| Обучение | Передать знания, технологии | Новичок, не опытный. Важно: если тренинг узконаправленный, то участник может быть опытным специалистом, и при этом быть новичком именно в данной узкой теме. | Интересно рассказать, дать наглядные простые, удобные в использовании модели, схемы, отработать их в типовом варианте | Тренер часто спрашивает участников: а как Вы считаете? Эти вопросы уместны ближе к концу тренинга. Не дает демонстрации. |
| Коррекция | Исправить типовые ошибки и дать инструмент решения сложных задач, а не только стандартных | Специалист со стажем. Выработал свою схему работы, которая может быть и не очень эффективна, зато привычна. Зачастую не видит своих ошибок, и не желает что-либо менять в своей работе. Оперирует своим опытом: у нас делают так и по-другому не получится. Легко может сбить тренера-теоретика без практического опыта в продажах, управлении. | Обратиться к опыту участников. Вытащить на белый свет их ошибки, показать, как они им мешают, и только после согласия давать новые схемы и модели. Доказать, что предлагаемый способ удобнее и экономичнее, выгоднее. | Тренер не обращается к опыту участников и дает готовые схемы, ответы, при этом считает, что основная цель тренинга – бороться с сопротивлением участников, которое неизбежно возникает. |
| Терапия | Работа с личностью участника – отработать комплексы. Этот вид тренинга практически не встречается в бизнесе, так как невротики чаще всего либо избегают неуспеха, либо справляются самостоятельно. Достаточно редко у Заказчика есть запрос на такой вид работы, кроме случаев: «Поработайте с моим сыном, ему нужна помощь». | Невротик. Уровень знаний и опыта может быть ни при чем, внутренние ограничения мешают участнику добиваться результата в работе. | Глубина психотерапевтических техник не позволяет говорить о них вскользь, а цели данной статьи не позволяют останавливаться на этой теме подробно. | Давление на участников: делай так. Механическая работа. Невротики обычно «уходят»: отсиживаются на тренинге, при этом все понимают, отлично выполняют письменные упражнения, но не могут применять эти технологии в жизни. |
| Развитие | Создать условия для осмысления и обмена опытом, развития знаний, умений, способностей. | Оптимальна для работы с ТОП-лидерами, либо опытными успешными профессионалами. | Дать участникам пространство для работы, обозначить темы и организовать взаимодействие, командную работу. Тренер им, по сути, не нужен, они все сделают сами. Активность тренера минимальна, он выполняет роль фасилитатора и организатора. | Навязывание готовых схем, теоретизирование, упражнения на отработку. |
Тема тренинга не важна для этой модели. Каждый тренинг должен проходить дифференциацию по этой модели. Исходя из целей тренинга, особенностей группы и запроса Заказчика, тренер может выбрать направление работы.
Шаг 4. Зачем тренинг? Одно из условий успеха тренинга – четко сформулировать конечный результат, цель тренинга. Примечание. Этот этап часто хочется пропустить. Или написать задним числом. Или написать «со слов» Заказчика / Участников. Но надо сделать не так. Используйте несколько приемов, для того чтобы сформулировать цели тренинга.
4.1. После создания функциональной модели процесса, спросите себя:
Что должен делать Участник после тренинга хорошо, и что может ему помешать добиться цели? Как он может справиться со всеми трудностями. Вы получите список
навыков,
знаний,
компетенций, которыми должен обладать участник после тренинга. И дополните лист Целей – помните, мы договаривались, что будем с ними постоянно работать? Да, на каждом шаге, работать и работать...
4.2. Результат хорошо виден на разнице: что было ДО тренинга, и что стало ПОСЛЕ тренинга. На
этой «дельте» хорошо измерять качества работы тренера, как самому тренеру, так и Заказчику. Поэтому сразу привожу инструмент оценки. Итак, для формулирования результата используйте
Таблицу N 4.1:
Таблица 4.1 | Параметр результата | ДО тренинга | После тренинга | Как измерить результат |
| Знания (информация, технологии, модели) | | | Тест + анкета для самооценки |
Умения (что я научился делать
по-другому) | | | Анкета + оценка тренера + видео запись |
| Ценности (как изменилось мое понимание, отношение) | | | Анкета участника + обратная связь через 2 недели после тренинга |
| Организационный результат (что я буду делать по-другому и какими показателями я это измерю) | | | План действий + контроль через посттренинговое сопровождение (отработка рабочих кейсов и наблюдение за продажей) + Пульт Управления (система показателей, которая включает в себя финансовые показатели и показатели активности) |
Важно прописать конечный результат и все время держать его перед глазами в процессе разработки и проведения тренинга. А после тренинга – сверить с тем, что получилось и поправить программу. Эта таблица работает как «путеводная звезда», концентрируя усилия.
Покажем, как можно прописать результат тренинга на примере тренинга «Гора продаж» для активных продаж.
Таблица N 4.2 | Результат тренинга | ДО тренинга | После тренинга |
| Знания (информация, технологии, модели) | Прочитано несколько книг по продаже, возможно, был на тренинге продаж | Четкая структура этапов продажи, технология работы на каждом этапе |
| Умения (что я научился делать по-другому) | Опыт продаж есть, и многое уже получается. | Быстро установить контакт с помощью
Задавать вопросы
Отрабатывать возражение клиента |
| Ценности (как изменилось мое понимание, отношение) | Продажи – это моя работа | Умение продавать – это необходимое условия для достижения успеха в любой области. Важно понять, что именно нужно конкретному покупателю |
| Организационный эффект (что я буду делать по-другому) | Были продажи, они были нерегулярны, результат сильно зависел от настроения Заказчика | Рост показателей:
Число звонков / встреч / продаж, Объем среднего заказа (руб.);
Участники используют скрипты и совершенствуют их на методических совещаниях по продаже (Корпоративная книга продажи). |
Лист с целями дорабатывается, уточняется, корректируется по ходу работы. Не бойтесь «раздуть» этот лист деталями: цели обязательно свернутся в ёмкие точные фразы, и чем больше деталей Вы внесли в период подготовки, тем более точная будет фраза.
Оставьте большие поля, потому что будете записывать по ходу идеи, замечания, вопросы. Часто – уже с привязкой к конкретным Участникам.
4.3. Если таблицы 4.2. достаточно для Заказчика, то для тренера желательно сформулировать результат более детально. Для этого желательно разделить результат тренинга по моменту его возникновения:
- в процессе тренинга (можно дальше дробить на этапы тренинга, например, начало тренинга, стадии активной работы, рефлексия группы в тренинговой аудитории);
- день-два после тренинга на рабочем месте;
- через 2 недели;
- через 2-3 месяца;
- через год и т.п.
Пропишите ожидаемый результат по этим точкам, и Вам будет легко улучшать тренинг, проводя опрос участников и сверяя результат опроса с этой таблицей.
Конечно, формулировки будут меняться – от конкретных к общим, даже размытым, вплоть до слов: «я уже не помню» через год. Однако даже такая формулировка не говорит о том, что не надо прописывать результат и спрашивать обратную связь. Это свидетельство, что программу тренинга можно совершенствовать, чтобы и спустя год оставались яркие дельные воспоминания именно о Вашем тренинге. Если тренинг был качественный, то участник всегда вспомнит и поблагодарит тренера.
Позволю себе повториться. Процедура 4.3. позволяет:- создать качественный тренинг, причем не случайно, не 1 раз, на потоке;
- целенаправленно управлять качеством тренингового продукта;
- тренинговой компании стать лидером рынка в долгосрочной перспективе, так как для того, чтобы прописать цели по таблицам 4.2.и 4.3, и затем добиться этих целей с помощью тренинга, придется разработать и внедрить серьезные тренинговые технологии.
4.4. Формулируя цель, помните, что – по мнению Автора доклада -
в тренинге может быть только одна главная линия, одна красная нить, которая развивается на всех этапах тренинга и подчеркивается на всех логических уровнях.
Да, это спорная мысль. В тренинге всегда множество пластов, линий, планов, и вместе с тем на логическом уровне основной должна стать одна идея, а все остальное должно работать на нее. Две равноценные идеи будут перебивать друг друга, нивелировать результат, участники не получат пользу, устав от какофонии смыслов…
Важно заметить, что мы говорим про создание типового рабочего тренинга. Адаптировать тренинг под запросы конкретной группы мы будем позже.
4.5. Цивилизованно, как в процессе разработки, так и тиражирования продукта, нужно учесть различные аспекты работы с
"Интеллектуальной собственностью".
В данной версии статьи мы коснулись только некоторых инструментов создания качественного тренинга. Другие технологии и приемы мы планируем раскрыть позже.
Литература - Альтшуллер Г.С., Найти идею, «Скандинавия», Петрозаводск, 2003 г., 236 с.
- Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач и 20 практических приложений, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2004 г., 384 с.
- Викентьев И.Л., Тенденции развития тренингового рынка: типичные проблемы и возможные решения, Доклад на Рождественской конференции СПб Клуба консультантов и тренеров 18 декабря 2004 г.
Приложение 1.
Процесс продажи
глазами Продавца и Покупателя В таблице используются сокращения: Т/У – Товары и/или Услуги; PR – public relations.
| Что делает Продавец | Что помогает продавать | Что делает Покупатель | Как помочь в покупке |
| Готовится к продаже | Знание товара, цели.
Шаблон информации о Клиенте и компании.
Знание рынка и конкурентов, способов поиска новых клиентов. Анализ рекламного поля.
Техники настроя на контакт. | Переходит к осознанию потребности в покупке Т/У. | Дать информацию в СМИ о Т/У и преимуществах их использования. Вызвать интерес и желание обладать Т/У.
|
| Ищет потенциального покупателя | Способы поиска нового клиента. Способы и техники активизации повторных покупок. | Собирает информацию о Т/У, ценах, вариантах, изучает рынок, ищет потенциальных продавцов. | Спозиционировать компанию на рынке с помощью рекламы и PR. Цель: попасть в первые 5 компаний на данном сегменте рынке. |
Вступает в контакт – первое впечатление.
Произносит первые фразы. | Умение произвести благоприятное впечатление и вызвать доверие. Знать, что этот конкретный Клиент хочет увидеть, услышать, узнать, сделать в первые минуты контакта? | Вступает в контакт – получает первое впечатление о компании, о продавце, о Т/У. | Произвести благоприятное впечатление, расположить Клиента к себе. |
Выясняет потребности К и информирует К о Т/У.
Презентует товар в соответствии с потребностями К. Делает предложение и готовит аргументацию. | Умение разговорить Клиента, помочь ему осознать, что у него есть потребность в Т/У, вызвать интерес, желание.
Умение задавать правильные вопросы, слышать ответы и убедительно рассказать о Т/У в соответствии с полученной информацией. | Задает вопросы, хочет получить ответ, хочет узнать о товаре, причем иногда не знает, что спросить и что он хочет. | Прояснять вопросы Клиента, выявить потребности, сформулировать запрос. Квалифицированно дать информацию о Т/У и выгодах. Предложить веер возможных вариантов. |
Работает с возражениями.
Уточняет условия покупки, возможно скидки, льготы. | Умение применять приемы работы с возражениями. Варианты ответов на типичные возражения. | Не уверен в необходимости покупки, в правильности выбора: «Может быть, я могу это купить дешевле, качественнее и надежнее». | Дать информацию о Т/У, которые есть на рынке и в нашей компании, о всех + и – Т/У, выявить и озвучить все возражения и ответить на них. |
| Способствует принятию решения. | Умение убрать все помехи перед принятием решения.
Уверенность в своем Т/У, и стремление экономить время клиента и компании.
Сервис процесса продажи: порядок оформления документов, гибкие условия оплаты. | Нужно время на обдумывание, советы со значимыми людьми, принятие решение о покупке (да/нет) | Высветить все + и -, подвести итог, помочь принять решение. Рекомендации о оптимальном использовании Т/У, предупреждение отрицательных последствий, создание благоприятного образа владения покупкой в будущем. |
| Анализирует продажу: процесс и результат | Шаблон для анализа, запись всей полученной информации, составление плана дальнейшей работы. Умение быстро отдохнуть и переключиться на новый контакт. | Пробует «пожить» с приобретение. «И как мне оно?». Удовлетворенность покупкой. | Гарантии и сервис. |
| Осуществляет послепродажное обслуживание. | Умение поддерживать контакт после продажи, выяснить, нет ли проблем.
Уверенность, что важно быть рядом с Клиентом, даже если возникли неприятности. Умение справиться с недовольством Клиента.
Знание, что и как надо сделать после продажи – стандарты сервиса, гарантии, ремонт, замена.
Анкетирование, дополнительные услуги, сопровождение. | Принимает решение о долгосрочных отношениях. Делится с окружающими впечатлениями о покупки. Решает: «Пойду ли я еще в эту компанию?» | Позвонить, напомнить о себе, ответить на вопросы, предложить подарок, приз, рассказать о новых моделях…. Попросить рекомендации. |
12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве 
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
