Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Метод планирования консультационного проекта. "Как мы используем "логическую матрицу проекта" при составлении технического задания консультационного проекта"


Материалы IV-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар"

 Автор: Гоносков Александр Иванович, Кудрявцева Галина Павловна,
Консультанты НОУ "Центр Бизнес Практики "Лидер"
Сайт: http://www.leader.nnov.ru

Сегодня мы хотели бы поделиться с коллегами-консультантами нашим опытом применения достаточно известного метода, который называется «логическая матрица проекта», для планирования консультационного проекта. Метод был разработан в 1970-х годах и успешно применяется четверть века для планирования и реализации проектов [1].

Что мы понимаем под консультационным проектом? Мы рассматриваем консультационный проект, как и любой другой проект, ведущийся в Компаниях, как деятельность команды людей, ограниченную во времени и ресурсах, направленную на достижение конкретной цели и создающую уникальные продукт, услугу, процесс, план. Наши консультационные проекты направлены на то, чтобы в компании Заказчика произошли реальные изменения (заработала новая система управления, стратегия стала делом каждого сотрудника, изменилось поведение людей и т.д., в зависимости от того, какие цели ставит перед собой консультационный проект). Прежде, чем начать консультационный проект, мы планируем деятельность команды проекта для достижения целей проекта. В команду проекта, входят, как правило, высшие менеджеры Компании-заказчика и консультанты. Для внедрения изменений в компании мы также привлекаем к работе и средних менеджеров.

Как мы пришли к использованию метода «логической матрицы проекта» для планирования консультационных проектов? Прежде, чем воспользоваться методом «логической матрицы», мы разрабатывали, на наш взгляд, обычное техническое задание, как нас научили наши коллеги-консультанты. Техзадание, как неотъемлемая часть, прикладывается к договору на оказание консультационных услуг и раньше мы описывали следующие разделы: перечень и сроки выполняемых работ, вид работ и продолжительность, форма представления отчетности, результаты совместной работы, которые выражались, как правило, в полученных знаниях и отработанных навыках сотрудниками Заказчика, разработанных консультантами отчетах, принятых решениях. Заказчики принимают такое техническое задание до сих пор, и мы знаем массу консультационных компаний, где техзадание так и принято писать. Вот, например, фрагмент текста Технического задания:

Перечень и сроки выполняемых работ
Вид работ и продолжительность
Форма представления отчетности
Результаты
ЭТАП IV
Стратегический выбор

В период между 05 – 18 июля 2004 г.
Семинар
2 дня
Отчет группы стратегического планирования
  1. Скорректированы стратегические цели.
  2. Выявлены стержневые компетенции компании.
  3. Подготовлены проекты решений, связанных с выбором продуктов и рынков.
  4. Подготовлены проекты решений, связанных с выбором конкурентной стратегии.
  5. Подготовлены проекты решений, связанных с ростом и развитием.

Вместе с тем, при планировании проектов, которые поддерживаются грантодателями, мы всегда описывали будущий проект в формате «Логическая матрица проекта», по крайней мере, в таком формате мы планировали проекты, которые финансировались международными организациями TACIS [3] и DFID. Первый раз, применяя этот метод для планирования проекта, проводимого совместно с TACISом, мы потратили достаточно много времени, пока не выстроили логику проекта и не связали цели проекта с результатами и мероприятиями. Непросто также оказалось предложить измеримые индикаторы успеха для целей и результатов проекта. При защите проекта наши иностранные коллеги нас в чем-то поправили, что-то мы доделали сами. Достаточно сложно оказалось большой по времени и количеству мероприятий проект уложить в размер одной страницы формата А4. Тем не менее второй проект, который мы проводили совместно с иностранными партнерами, мы уже достаточно легко уложили в формат «логической матрицы проекта». Чем нам понравился этот метод? Своею наглядностью, несколько раз проверяемой логикой, измеримостью результатов, понятными источниками проверки результатов.

Красиво, структурировано, логично, проверяемо.

И мы начали применять этот метод для планирования наших консультационных проектов и, в первую очередь, для разработки Технического Задания консультационного проекта. Заказчику не надо читать много страниц правильного текста, весь проект излагается в формате нескольких страниц, из которых видно, какова цель проекта, какие результаты планируются и как будет однозначно понятно, что они достигнуты.

Наверное, не мы одни сталкиваемся с тем, что Заказчики не могут внятно сами сформулировать причину и результаты консультационного проекта. Чаще всего они говорят о симптомах, о том, что их напрягает и волнует. Техническое задание готовят, как правило, консультанты. Для Заказчика очень важно, чтобы была четко сформулирована цель проекта, определены результаты и расписана деятельность в рамках проекта.

Мы обращаем внимание на еще одну важную деталь: цель консультационного проекта мы связываем с целью более высокого уровня, как правило, со стратегической целью компании, для реализации которой необходимо реализовать еще ряд проектов.

Давайте посмотрим, как мы это делаем.

Напомним, что матрица состоит из четырех колонок и четырех рядов:

 Краткое описаниеОбъективно проверяемые индикаторыИсточники и средства проверкиВажные предположения
Стратегическая цель      
Цель проекта     
Результаты    
Мероприятия Ресурсы  

Любой проект базируется на ресурсах, его осуществление происходит путем мероприятий, которые приводят к ряду результатов и должны способствовать достижению цели проекта. Важные предположения могут привести к неудаче даже при условии выполнения всех запланированных мероприятий.

Один из наших клиентов, директор Компании, работающей в области деревообработки, при обсуждении консультационного проекта сообщил следующую информацию о своей компании: бизнес состоит из производства и магазинов, продающих готовые изделия. Директор, собственник компании, имеет хороший опыт ведения бизнеса – продажи около двенадцати лет, производство чуть более пяти лет. Выстроил вертикально интегрированную компанию: от заготовки сырья до продаж готовых изделий. Хочет, чтобы в компании был порядок: оргструктура, понятная и управляемая, система мотивации, вознаграждающая за результат, чтобы люди, работающие в компании, видели перспективу роста. Чувствует, что надо поставить стратегические цели. Желает, чтобы команда принимала и хотела достичь стратегических целей. Считает, что есть резервы повышения производительности труда на производстве. Хочет высвободить свое время от оперативного управления для того, чтобы заниматься развитием нового направления.

Мы разрабатывали матрицу этого консультационного проекта пошагово:

1-й шаг: разработали первоначальную цель проекта, ожидаемые результаты и мероприятия.

2-й шаг: сформулировали важные предположения, связанные с целями, ожидаемыми результатами и мероприятиями.

3-й шаг: определили индикаторы, которые необходимы для измерения достижений, достигнутых в ходе осуществления данного проекта.

4-й шаг: указали на источники информации, которые будут подтверждать достоверность индикаторов.

Для нас было важно выяснить стратегическую цель, которая дает обоснование для деятельности в рамках консультационного проекта. Стратегическая цель, как правило, находится вне пределов прямого контроля проекта, но его осуществление позволит внести вклад в достижение стратегической цели. Мы выяснили, что собственник компании планирует, чтобы через пять лет стоимость бизнеса составила ХХ миллионов долларов и часть бизнеса может быть продана. Для реализации этой финансовой цели недостаточно реализации только одного данного проекта, связанного с разработкой стратегии компании и наведением порядка. Дополнительно необходимо реализовать еще ряд проектов, которые приведены в нашем примере чуть ниже по тексту.

Целью данного консультационного проекта являются изменения (количественные и качественные), которые планируется достичь к концу осуществления проекта. В проекте рекомендуется иметь только одну цель. Мы сформулировали цель проекта как создание стратегически ориентированной компании. Собственник считает, что в его компании должен быть создан механизм, позволяющий трансформировать стратегию в оперативные планы и делающий компанию очень динамичной и управляемой.

Для достижения целей мы запланировали следующие результаты: 1. спроектировать стратегически ориентированную компанию и 2. внедрить новую систему управления компанией (в том числе внедрить новую систему оплаты труда, привязанную к результатам деятельности, внедрить новую организационную структуру, сформировать компетенции средних менеджеров, способных реализовать поставленные перед подразделениями задачи и т.д.)

Как правило, для получения результатов мы планируем достаточно большое количество мероприятий, которые должны быть выполнены командой проекта и другими лицами, вовлеченными в консультационный проект.

Важно, чтобы объективно проверяемые индикаторы действительно можно было легко проверить, а источники и средства проверки были доступными и дешевыми (если это будут какие-то внешние документы).

Прежде, чем привести пример логической матрицы данного консультационного проекта, хотелось бы упомянуть еще одного нашего клиента. Генеральный директор компании, чей бизнес успешно развивается чуть больше десяти лет и состоит из двух направлений: логистические услуги и оптовая торговля, считает, что, если компания включается в консультационный проект, каждое изменение, которое произойдет в компании в результате проектной деятельности, должно быть запланировано, измерено и должно работать на достижение целей компании. В этом случае не придумать лучшего формата для планирования консультационного проекта, чем формат «логической матрицы», которая связывает стратегическую цель компании с проектной деятельностью и заставляет задуматься и спланировать измеримые индикаторы достижений.

Давайте посмотрим, что хотят наши Заказчики? Они не хотят «советов», они грамотны, они не хотят, чтобы их «учили», они хотят в консультантах видеть командных игроков, играющих свою роль в консультационном проекте. Несколько раз наши Заказчики дали нам понять, что они ценят профессионализм консультантов, которые могут в «таком виде» прописать консультационный проект: где все логично, а результаты имеют измеримые показатели.

Итак, пример:

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 к Договору № от 08 июля 2005г.
Техническое задание на внедрение новой системы управления Компании N.
МАТРИЦА ПРОЕКТА


 
Краткое описание
Объективно проверяемые индикаторы достижений
Источники и средства проверки
Важные предположения
Стратегическая цель (2010 г.) Компания с капитализацией ХХ млн. $, несколько собственниковЧистая прибыльОтчетная бухгалтерская документация 
Цель проекта Создание стратегически ориентированной компании, в которой реализация стратегии - непрерывный процесс и личное дело каждого сотрудника в т.ч.:

1. Сотрудники принимают инициативу по управлению преобразованиями для поддержания стратегии.
2. Создана система, трансформирующая стратегию в оперативные планы.
3. Внедрена система перевода стратегических целей в оперативные планы.
Менеджеры способны поставить себе задачи и спланировать свою деятельность в рамках стратегических целей компании.

Не менее 90% высших менеджеров прошли аттестацию

Не менее 80% менеджеров среднего звена прошли систему аттестации
Система планирования в Компании.

Результаты аттестации
Дополнительно реализованы проекты:

1. Проект по привлечению инвестиций/инвесторов
2. Проект по разработке брэнда компании и продуктов компании.
3. Проект по внедрению автоматизированной системы управления производством на базе стандарта MRP II
4. Проект по внедрению системы бюджетирования в компании
Ожидаемые результаты 1. Спроектирована стратегически ориентированная компания

2. Внедрена новая система управления компанией

Внедрена новая система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности

Внедрена новая организационная структура

Сформирована команда высших менеджеров

Сформированы компетенции средних менеджеров: способность реализовать поставленные перед подразделением задачи, способность качественно донести информацию сверху вниз и снизу вверх, способность обеспечить соответствие подразделения корпоративным стандартам (имиджу компании), способность формировать лояльность сотрудников к компании и мотивацию к результату и другие компетенции, необходимые для внедрения изменений в компании

Корпоративные стандарты (описание процедур в компании) соответствуют корпоративному имиджу
Разработана миссия компании.

Разработано видение компании.

Заданы критерии и ключевые ценности Компании.

Сформированы стандарты поведения в компании, отражающие ценности и являющиеся основой корпоративной культуры Компании.

Оцифрована стратегия: разработаны Критические факторы успеха, стратегические цели, ключевые показатели результативности (КПР), целевые значения ключевых показателей результативности.

Разработана система мотивации для достижения стратегических целей компании

Разработана новая организационная структура

Принят план по внедрению изменений в компании

Разработана система мониторинга реализации стратегических целей в Компании

Выполняются КПР и их целевые значения не менее, чем на 80%

Не менее 90% высших менеджеров прошли аттестацию

Не менее 80% менеджеров среднего звена прошли систему аттестации

Все менеджеры среднего звена организовали и провели аттестацию для сотрудников своих подразделений.

«0» отклонений от стандартов
Утвержденные Ген. директором документы:

Положение о миссии компании, видении компании, ключевых ценностях компании, корпоративной культуре, КФУ, стратегических целях, КПР и целевых значениях КПР.

Положение о Системе мотивации в Компании

Положение об организационной структуре Компании

План по внедрению изменений

Положение о системе мониторинга реализации стратегических целей
Воля руководства,
Профессионализм консультантов,
Лояльность сотрудников к компании,
Наличие Программного обеспечения
Перечень работ Проведение аудита существующей системы управления (2 дня)

Проведение семинаров (12 дней)

Разработка организационной структуры Компании

Разработка финансовой модели компании с разбивкой финансовых показателей поквартально

Декомпозиция показателей результативности до уровня линейных менеджеров

Разработка системы мотивации
Дополнительный документ, подробно описывающий деятельность, участников работ и отчетность.


Выводы

Главное:

Мы упростили процесс восприятия Заказчиком консультационного проекта (логики проекта) и ускорили процесс согласования. Мы связали достижение стратегических целей компании с реализацией данного консультационного проекта. Мы акцентировали внимание на том факте, что для реализации стратегической цели, как правило, необходимо провести несколько консультационных проектов. Проект, представленный в формате «логической матрицы», где каждое действие консультанта приводит к измеримым результатам, повышает доверие и подтверждает профессионализм консультанта, снижая риски заказчика.

Полезное:

Метод «логической матрицы» позволяет структурировать проект с акцентом на логике и целях, а не только на сроках и мероприятиях

Новое:

Мы применили метод «логической матрицы», обычно применяемый для подготовки грантовых проектов, для подготовки технического задания консультационного проекта.

Литература

  1. Управление проектным циклом. Проект розвитку Громадянського суспiльства в м. Киевi та обраних регiонах Украiни.

  2. Краткий курс Управления Проектным Циклом. Учебное пособие. Региональное Бюро поддержки ТАСИС в Петрозаводске. Версия №1, Январь 2001.

  3. Управление проектным циклом.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

КОНСАЛТИНГ [Электронный словарь тренера и консультанта]
Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian