Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Менеджмент: карательный или проективный?

 Автор: Юрий Рубцов, Катя Лёзова,
Группа SCORE
Сайт: http://www.score.su

По мнению большинства зарубежных бизнесменов, к 2010 году одной из ключевых задач любого бизнеса станет поиск и удержание нужных для компании людей. Именно их наличие и будет полностью определять успех компании на рынке. Как Вы думаете, какой менеджмент сможет лучше решить эту непростую задачу?

Поведение компании вовне, на рынке, имеет абсолютно зеркальное отражение на отношениях внутри компании с персоналом. Это как две чаши весов. В мире все уравновешено, с этим мы ничего поделать не можем. Исключений, как правило, не существует. И в бизнес - практике в работе с двумя сотнями маленьких и больших российских компаний из разных регионов ясно видно подтверждение этого.

Есть простая старая истина, во многом определяющая всю работу в бизнесе: «Если ты не любишь себя, то никогда не полюбишь других людей. Если ты жесток к себе, то ты будешь жестоким по отношению к другим людям».

Компании, агрессивные к рынку (их еще называют компаниями со стратегией Акулы), в такой же степени агрессивны к своему персоналу. Компании, привлекательные на рынке (их стратегию называют стратегией Павлина), столь же привлекательны для своего персонала. Две стратегии поведения на рынке, между которыми проходит четкий водораздел, порождают две стратегии отношений с персоналом.

Обычно компании со Стратегией Акулы базируются на Карательном менеджменте.

А компании - Павлины - на менеджменте, пока не получившем точного официального названия. Кто-то называет его Ценностным менеджментом. Мы называем его «Проективный менеджмент». Ругать или хвалить карательный и проективный менеджмент бесполезно. Ведь в бизнесе не существует понятий «хорошо» или «плохо». Есть только понятия «полезно» или «бесполезно». Поэтому важно понять, какой из них полезен для вашего конкретного бизнеса сейчас и в будущем.

Карательный менеджмент

Дословное высказывание одного бизнесмена: «Я постоянно нахожусь на линии фронта. Снаружи волки, внутри шакалы. А я между ними!»

Стратегия Акулы порождает широко известный всем стратегический менеджмент. Как это ни странно и не парадоксально, но менеджмент, ориентированный на достижение поставленных целей, порождает в определенной степени агрессивное отношение к персоналу: заставить персонал достигать поставленные цели любыми средствами. Здесь последовательность всем знакомая: сначала цели, стратегии, под это - маркетинг, финансовые системы и уже потом персонал. В такой системе царит Регламент, система мотивации с обязательными штрафными санкциями. Один из бизнесменов как-то пошутил, назвав свой метод управления персоналом, методом Робинзона Крузо: подвешивание трупиков убитых птиц над своим огородом, чтобы другим птицам неповадно было.

Вообще, трудно предположить, что есть люди, которые идут на работу и переступают порог с единственной целью: производить бракованные детали, вредить и воровать. Нет конечно! Но, попадая на работу, с ними что-то такое происходит, что заставляет многих из них делать все эти вещи…

Итак, классическая схема, описанная в сотнях учебников, и до конца 90-х годов считавшаяся непререкаемой истиной. Что же тут плохого? Да ничего. Кроме одной маленькой детали: следуя этой накатанной схеме, никогда нельзя стать по-настоящему ВЕЛИКОЙ КОМПАНИЕЙ. Великой компанией в том смысле, что такая компания устойчиво демонстрирует мощнейшие результаты и показатели десятилетия подряд, что бы не менялось в окружающем мире. И если на 1$, вложенный в акции обычной компании на фондовой бирже, вы можете получить через 10 лет 200$, 1$ с акций хорошей компании, действующей по Стратегии Акулы, составит до 600$, а великой компании до 2000$. Если вы внимательно прочитаете обе книги Джима Коллинза «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» (а они основаны на статистике и голых фактах), вы увидите парадоксальность построения всех известных великих компаний, парадоксальность их менеджмента. Он был основан не на стратегическом менеджменте, а на каком-то совсем ином подходе, особенном отношении к людям.

Да, стратегический менеджмент давал возможность многим компаниям достигать удивительных показателей по прибыльности, потом по доле рынка, а потом… А «потом» не наступало.

Проективный менеджмент

Один нижегородский бизнесмен сказал так: «Теперь я действительно стал УПРАВЛЯТЬ персоналом, а не вершить их судьбы»

Проективный менеджмент основан на управлении ценностями. Это здравый баланс между ценностным менеджментом и менеджментом рациональным, технологичным, ориентированным на результат.

И на первое место здесь выходят не цели, а человек со всеми его страстями, вдохновением, желаниями относительно не просто его работы, но всей жизни в целом. Человек, способный ради своих идей и жизненных ценностей совершить чудеса. И когда он оказывается во главе бизнеса, возникает потрясающая возможность создать бизнес вдохновленный, напитанный энергетикой. Практика моих последних лет показала, что когда мы начали работать с Проективным менеджментом, помогая компаниям выстраивать его и начиная эту работу с выстраивания ценностных структур боссов компаний, стали возникать потрясающие результаты, которых достигали эти люди за очень короткие периоды в своем бизнесе: на порядки вырастают доходы, меняются рынки, клиенты, цены, география. Люди, работающие в таком менеджменте (и первые лица, и менеджеры), начинают по-другому относиться и к своей жизни: начинают больше улыбаться, больше любить себя (много наших клиентов пересело на более дорогие машины, стали ходить в спортзал, чаще отдыхать). Появляется больше позитива в их жизни, меняется отношение к своему бизнесу и своим людям. Раньше достижение таких частых и быстрых результатов у бизнесменов при выстраивании стратегического менеджмента даже трудно было представить. Если они и были, то гораздо реже. Сейчас есть десятки подтверждений того, насколько прав был Коллинз, описывая развитие великих компаний. И дело тут не в размерах компаний. Опыт показывает, что она верна для любой компании, даже маленькой из нескольких десятков человек.

Простой вывод из вышесказанного: любая компания, вставшая на путь проективного менеджмента, гораздо быстрее достигает замечательных результатов, чем те, которые идут по пути стратегического менеджмента.

В подтверждение тому - замечательный пример небольшой компании в российской глубинке: компания «Инструм-Рэнд» в провинциальном городке Павлово под Нижним Новгородом. Компания является собственностью крупной американской компании «Ингерсол-Рэнд». Но работают там исключительно жители города Павлово и два генеральных менеджера (генеральный директор и директор по персоналу) из Нижнего Новгорода. Т.е. ни одного американца. Компания и ее люди разрушили миф о якобы имеющемся менталитете русского человека (который, в особенности на производстве, ленится, пьет и ворует) и уже с середины 90-х годов показывает удивительные результаты по эффективности работающих в ней людей. И это сделано из абсолютно разрушенного и разворованного советского производства за несколько лет! Зарубежные компании, покупающие ее продукцию (а почти вся продукция идет на экспорт: сложный пневмоинструмент, электрические средства контроля, комплексная поставка оборудования и пр.), давно признали «Инструм-Рэнд» компанией №1 в мире по качеству данной продукции (компании с аналогичной продукцией из Японии считаются №2 по качеству(!). Причем эта продукция 100%-го качества производится на обычных российских станках, там нет никаких импортных чудо-станков. В начале этого пути брак составлял до 60% всей продукции. И вместо того, чтобы наказывать за брак (принципы карательного менеджмента), г-н Сорокин, директор компании, полностью изменил отношение рабочих к браку, перевернув все вверх дном. Появилась философия «Бриллиант» (под «бриллиантом» понимают бракованную деталь), которую теперь не надо скрывать, а наоборот демонстрировать ее, складывая в определенное место.

Возможно, вы думаете, что у них высокие зарплаты? Отнюдь нет, среднерыночные зарплаты для уровня провинциального города. И при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам за воротами «Инструм-Рэнда» стоит постоянная очередь еще порядка 300 человек, желающих работать здесь (численность работающих в компании около 400 человек). И как объяснить тот факт, что когда мой знакомый - директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника «Инструм-Рэнда», предлагая ему зарплату втрое выше, он получил отказ. Отказ звучал дословно так: «Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы не случилось со мной, компания всегда поможет и поддержит меня и мою семью» (не правда ли, любому боссу хотелось бы, чтобы так говорили и его сотрудники, когда их перекупают!). Уверен, что это не единичный отказ сотрудников «Инструм-Рэнда», сформулированный в такой форме, т.к. по статистике увольнения по собственному желанию в компании единичны. Кстати, когда я беседовал с Томасом Гэдом (автор «4D Брэндинг»), он высказал ту же мысль: «Компании, выстроенные на идеях общих ценностей (Томас здесь употреблял термин «внутрикорпоративный брэндинг»), всегда имеют возможность иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат». Парадокс, реально наблюдаемый и в западных и в российских компаниях.

Вадим Сорокин на протяжении долгого и сложного периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам и второе: создал тот самый проективный менеджмент. Еще в самом начале пути он категорически отказался от карательного менеджмента. Отличие он комментирует так: «Представьте, что Вы идете по цеху своей компании и видите кучу дерьма. Какова ваша реакция?» (Когда я задавал такой вопрос многим бизнесменам, ответ обычно звучал так: «Найду виноватого и накажу!». Этот ответ полностью характеризует карательный менеджмент. Может, это связано с нашей российской историей, ведь нас волновали всегда два вопроса: Кто виноват и Что делать? Но если вы поступите так, где гарантия, что через некоторое время в другом месте вашего производства не увидите то же самое, сделанное другим человеком? Гарантии нет). Сорокин отвечает на вопрос по-другому: «Надо создать такие условия и разработать такие правила, которые исключают в принципе появление этой кучи здесь». Вот в этом отличие: в карательном менеджменте всегда летят головы, царствует штраф и лишение премии. Утром здесь общее построение и раздача заданий – вечером построение с отчетом о выполненном. В проективном менеджменте люди всегда сконцентрированы на поиске новых решений, связанных с повышением эффективности. Нет ежедневных построений, идет регулярная систематическая работа. Причем героизм здесь не приветствуется. Потому что такой герой-Матросов 5 раз заткнет амбразуру дзота своим телом, а на шестой раз подставит ваше. Герои в проективном менеджменте вредны. Лучше один Матроскин, чем десять Матросовых! В проективном менеджменте нужны нормальные, вменяемые, вдохновленные люди.


Людей из 1 и 4-го квадрата в компаниях всегда мало, но первые - это “золотой фонд” компании, ее генофонд. А людей из 4-го квадрата необходимо немедленно убирать из компании. Основную же массу сотрудников составляют люди 2 и 3-го квадратов и их необходимо переводить в 1-й квадрат, вот только из 2-го квадрата это можно сделать значительно легче, а из 3-го зачастую просто невозможно.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian