Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



10 болезней бизнес-команды


Круглый стол с участием Павла Валентиновича Беленко

 Компания "Имикор", 2005 г.
Сайт: http://www.imicor.ru

Болезнь 1:
«пассажиры автобуса»


Человек входит в автобус и думает только о том, чтобы побыстрее доехать до своей остановки. Его не волнуют ни проблемы водителя, ни маршрут следования, ни комфорт находящихся рядом пассажиров. Подобная ситуа­ция типична не только для городско­го транспорта, но и для управленческой команды.

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работа­ет отстранение, спустя рукава, то для команды он становится «лишним пас­сажиром». Если таких пассажиров большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Как сделать из равнодушных пассажиров заинтересованных попутчиков?

Проще всего, конечно, уволить безынициативного сотрудника и взять на его место другого. Но, учитывая, какой сегодня на рынке труда дефи­цит квалифицированных управлен­ческих кадров, возможно, стоит по­внимательнее присмотреться к лю­дям. Ведь не исключено, что на са­мом деле ваши менеджеры - профес­сиональные и энергичные люди, кото­рым не хватает главного - стимула к более эффективной работе. Чаще всего энтузиазм у топ-менеджеров пропадает именно по этой причине, и задача руководителя - ее устранить.

>- Когда наша компания только на­чинала свое развитие, я столкнулся с такой проблемой: все менеджеры работали без должного энтузиазма и уходили из офиса ровно в 18 часов, -рассказывает Александр Нифонтов, владелец компании «Альпин», официального дилера фирмы Уатапа. - Я не видел в них «огонька» и стремления вывести компанию на но­вый уровень. Это сказывалось на при­были, точнее, на ее отсутствии. Я пе­репробовал многое: жесткую дисцип­лину, каждодневный контроль за вы­полнением планов и так далее. Но си­туация изменилась лишь тогда, когда мы разработали специально для топ-менеджеров мотивационную полити­ку: у них появился новый стимул -получение доли от продаж.

Сейчас каждый участник команды компании «Альпин» имеет процент от прибыли, и продажи компании замет­но выросли. По словам Нифонтова, теперь подчиненных просто не выго­нишь с работы.

Болезнь 2:
каждый за себя


Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лич­но заинтересованный в успехе, вы­кладывался на своем участке по мак­симуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщенно. Тогда как от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - за­дача не из легких

Один из способов решения этой проблемы - выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчинен­ным за ошибки, неудачи и оплошнос­ти, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

- Слишком жесткий лидер создает для подчиненных ситуацию постоян­ного стресса, но одновременно это прекрасный способ сплотить людей, заставить их доказать руководителю, что тот зря на них кричит и сердится, - говорит Андрей Черняков, биз­нес-тренер международного центра обучения «Солон». - К примеру, можно прийти к помощникам и накри­чать на них, обвинив в лени и без­действии. Команда наверняка примет­ся своей энергичной работой доказы­вать обратное.

Но коллектив в руках такого дирек­тора может стать заложником ситуа­ции: наказуемо и бездействие, и чрезвычайно активная, но небезоши­бочная работа. Топ-менеджер, над которым довлеет груз большой ответ­ственности, будет действовать крайне осторожно, быть может, слишком медленно, потому что боится наказа­ния за любой неверный шаг. Оправ­дан ли в целом подобный грозный стиль руководства?

По мнению самих бизнесменов, ме­тод «устрашения» хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квали­фикация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руковод­ства будет только связывать руки.

Другой способ сплотить команду -почаще собирать совещания и устраи­вать «мозговые штурмы». На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится спло­ченней. Екатерина Полушина, соучредитель вендинговои компании УепйоКиэ, советует начинать собра­ния каждый раз в прямом смысле с чистого листа - наглядно прорисо­вывать схемы совместной работы и указывать потери компании от несла­женности команды.

>- У руководителя большой арсенал управленческих инструментов, - утве-р-ждает Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании ИМИКОР. - Но самым действенным для сплочения команды становится внушаемый подчиненным страх - но не перед наказанием, а перед послед­ствиями невыполненных планов. Как правило, менеджеры тут же мобилизуются. Это заставляет одних ме­неджеров мобилизоваться, других уйти, что только укрепляет корпора­тивную культуру.

Болезнь 3:
на разных берегах

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, мож­но на-звать классикой жанра. Не ме­нее типична и проблема, когда под­чиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Получается, ру­ководитель компании и его первые помощники живут на разных берегах протекающего мимо бизнес-процес­са, потому что стать настоящей ко­мандой им мешает глубокое разли­чие интересов и подходов к работе.

На первых этапах становления ком­пании эта патология может быть не столь очевидной, но с развитием фирмы и увеличением штата болезнь обязательно даст о себе знать. Глав­ная опасность заключается в том, что руководитель, игнорирующий точку зрения своих помощников, «варится в собственном соку» и упускает важ­ные для работы моменты.

- Я никогда не поступаю по прин­ципу «что хочу, то и ворочу», а при­слушиваюсь к своим помощникам и уважаю их мнение. По всем стратеги­ческим вопросам мы всегда принима­ем коллегиальные решения, - расска­зывает Александр Нифонтов.

Но одно дело - уважать чье-то мне­ние, а другое дело - разделять его. Когда руководитель молча выслушива­ет позицию своей команды, но посту­пает по-своему, он рискует оказаться «на разных берегах» со своими менед­жерами. Ведь члены команды понима­ют, что, несмотря на их профессиона­лизм, инициатива не поощряется.

В такой ситуации сильные управ­ленцы обязательно уйдут из компа­нии, а их место займут более слабые. В итоге руководитель получит коман­ду управленцев-статистов. Приучив своих подчиненных слепо следовать за собой, директор компании уже не сможет никому делегировать свои полномочия в свое отсутствие. В ре­зультате, когда глава компании уедет в отпуск или длительную командиров­ку, его команда останется парализо­ванной. А сам руководитель будет вы­нужден постоянно вмешиваться в оперативное управление.

- Долго работать в таком режиме не смогут ни компания, ни ее руково­дитель. Поэтому директору фирмы нужно больше доверять своим управ­ленцам и дать им возможность в пол-. ном объеме исполнять свои обязан­ности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках, - советует Андрей Черняков.

Болезнь 4:
много умных, мало взрослых


Есть ли в вашей команде специа­листы высокого класса, которые из­бегают ответственности и уклоняют­ся от принятия решений, во всем по­лагаясь на вас? Если да, то вы соз­дали команду, которая наверняка го­това качественно выполнять рутин­ную работу, но не способна генери­ровать свежие идеи, разрабатывать стратегически важные планы и, са­мое главное, самостоятельно прини­мать решения.

- Нередко эта патология встречает ся в компаниях, приветствующих карьерный рост своих сотрудников, -рассказывает Андрей Черняков. - На более высокую должность назначают специалиста, который профессио­нально справлялся с обязанностями рядового сотрудника, не учитывая, что этот человек, возможно, не смыс­лит ровным счетом ничего в управ­ленческих вопросах.

Владелец компании уверен, что лучшим руководителем подразделе­ния может стать только тот, кто ве­ликолепно разбирается в этой сфере и прошел все ступени в компании. Но смена обязанностей подчас не дает положительных результатов.

Новоиспеченный менеджер-непро­фессионал постарается переложить ответственность за решения на сво­его руководителя и будет по не­сколько раз в день бегать к нему за советом по самым незначительным поводам. Если во главе всех подраз­делений оказываются в недавнем прошлом узкие специалисты, дирек­тор компании получает вовсе не ко­манду, а рабочую группу специалис­тов, не способных к самостоятельно­му плаванию. Поэтому при повыше­нии сотрудников необходимо в пер­вую очередь учитывать их управлен­ческий потенциал.

Другая разновидность той же пато­логии - когда топ-менеджеры изна­чально воспринимают себя как испол­нителей воли директора, а не как са­мостоятельно работающих управлен­цев. В этом случае руководителя ком­пании окружают бездействующие, безынициативные заместители, кото­рые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку увере­ны: глава компании решит все сам наилучшим образом.

- Сложно найти хорошего менед­жера, но, на мой взгляд, еще сложнее сделать из утки орла, - убежден Максим Маркелов, исполнительный директор страхового брокера «Сад­ко». - Отсутствие инициативы -действительно проблема для управ­ленческой команды. Недавно я уво--лил руководителя отдела маркетинга, потому что за три месяца на этой должности человек ни разу не пред­ставил ни одной достойной идеи, тог­да как его подчиненные были гораздо активнее и плодотворнее. Говорить человеку «будь инициативнее!» бес­полезно. Поэтому лучше с такими со­трудниками расставаться.

Болезнь 5:
один за всех


- Десять лет назад я был соучреди­телем автосалона, - вспоминает Мак­сим Маркелов. - Мне очень нравилось красноречиво рассказывать о достоин­ствах той или иной машины и убеж­дать клиента купить ее. Менеджеры по продажам знали, что я люблю об­щаться с людьми, и нередко этим пользовались. Понимая, что они не могут уговорить потенциального по­купателя, продавцы вызывали «мас­тера». И мне приходилось вновь и вновь выполнять их работу.

Эта патология очень часто встреча­ется в торговых компаниях, когда на фоне всех руководителей выделяется один - самый успешный, самый та­лантливый и наиболее «прибыльный» для фирмы. Своей энергией и завид­ной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой ко­манды. В свою очередь, те расслабля­ются, считают, что все равно не смо­гут конкурировать со «звездой», и оставляют этому человеку все поле работы.

Подобная аномалия чаще проявля­ется не в начале становления коман­ды, а спустя год-два, когда количест­во менеджеров увеличивается. И раз­лад в работу успешной ранее коман­ды, как правило, вносит «приглашен­ная звезда». На первый взгляд, для компании только плюс, если в ее ря­дах внезапно появляется суперпро­фессионал. Но опасность ситуации состоит в том, что один человек готов все делать за всех, радуясь, когда окружающие признают его превос­ходство.

- Между тем, для владельца фир­мы и его команды должно быть оче­видным, что компания теряет в про­дажах львиный кусок прибыли, - об­ращает внимание Андрей Черняков. -Один человек не в состоянии заме­нить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

Нередко источниками этой патоло­гии становятся сами владельцы биз­неса, готовые нести на себе всю но­шу, вместо того чтобы поделиться ею с заместителями. По мнению Андрея Чернякова, компании, которые воз­главляют гиперопекающие владель­цы, - не редкость. Один руководитель может работать за всех потому, что уверен: подчиненные не справятся, другой просто пытается облегчить на­грузку своих сотрудников.

- Действительно, мы часто остав­ляем основной фронт работы себе, - признается Екатерина Полушина.

- Быть может, это свойство женско­го характера и женского бизнеса -взваливать на себя всю ответствен­ность? С одной стороны,мы понима­ем, что это тупиковая ситуация, что невозможно тащить весь груз на се­бе. Но с другой - нередко срываем­ся: «Идите все отсюда, мы сами все сделаем».

- Один человек - еще не целая хоккейная команда, а хлопающие с трибун менеджеры-болельщики никак не помогут игре, - подытожи­вает Александр Нифонтов. - Ни ру-ководитель-трудоголик, ни «звезд­ный» менеджер не должны позво­лять остальным садиться себе на шею. Тревожным владельцам биз­неса следует не бояться взваливать ношу на своих подчиненных, а просто стараться распределять ее равномерно.

- Проблема часто заключается и в отсутствии контроля выполнения задач, - считает Павел Беленко из компании ИМИКОР. - Главе компа­нии стоит присмотреться в первую очередь к своему стилю управления и для собственного спокойствия каждый день или хотя бы раз в не­делю проверять состояние дел у каждого подразделения.

Болезнь б:
команда льстецов

Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководи­тель, который ведет себя по отноше­нию к своим заместителям, как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную пси­хологическую атмосферу, а для дру­гих - прекрасную возможность рабо­тать спустя рукава.

- Все зависит от личности руководи­теля. Есть люди, которые самоутвер­ждаются за счет подчиненных. Для бизнеса это чревато тем, что из ко­манды управленцев получается груп­па профессиональных льстецов, уме­ло манипулирующих вами в личных целях, - предупреждает Андрей Черняков.

Каждому человеку приятно, когда им восторгаются, хвалят и говорят комплименты. Но страшная ошибка -принимать лесть за проявление без­заветной преданности. Александр Ни­фонтов считает, что эта патология -одна из самых разрушительных для бизнеса. Причем в большей степени она относится к самому руководите­лю, а не к его команде.

- Лично я не болею звездной бо­лезнью, - убежден Александр Нифон­тов. - И любую лесть со стороны подчиненных воспринимаю отрица­тельно. Как правило, человек, кото­рый начинает разговор с хвалебных речей, тем самым пытается замаски­ровать какую-то свою оплошность, смягчить реакцию руководителя на свои ошибки.

Команда менеджеров, окружающая «звездного» руководителя, понимает, что в случае промахов и недоработок всегда может сменить его гнев на милость, вовремя напомнив о его даль­новидности или блестящем искусстве , ведения переговоров. Впрочем, демон-1 стративно благожелательное отно­шение подчиненных к руководителю - еще не признак их бездействия. Павел Беленко о тмечает, что ло­вить своих помощников нужно не на лести, а на отсутствии результатов в работе. И если таковых действи­тельно нет, то нужно открыто за­явить своим подчиненным, что у них не получится психологически манипулировать своим руководите­лем в собственных целях.

Болезнь 7:
хор... солистов


Американские социальные психоло­ги провели эксперимент. Пригласили группу менеджеров и предложили каждому решить типовые задачи. По ходу эксперимента быстро определи­лись лидеры - те, кто выдавал отве­ты быстрее и качественнее. Они впо­следствии и составили группу силь­ных. Из тех, кто решал задачи на «четверку», сформировали команду «середнячков», а оставшихся опреде­лили в группу слабых.

На втором этапе эксперимента пе­ред тремя командами поставили но­вые задачи, для решения которых не­обходимы были совместные усилия участников группы. Как выяснилось, слабая команда показала ожидаемо низкие результаты. «Середнячки», как это ни странно, добились самых высоких показателей. А команда ли­деров, блиставших поодиночке, про­демонстрировала результаты ниже среднего.

В чем причина? По мнению психо­логов, основная проблема - в неуме­нии договариваться. Если команда «средних» менеджеров без труда вы­рабатывала общую стратегию, после чего каждый вносил свой вклад в ре­шение общей задачи, то в команде «звезд» каждый участник пытался пе­ретянуть одеяло на себя. Они оказа­лись не способны работать вместе.

- Руководитель должен понимать, что в команде допустимы один-два «солиста». Если же их больше, то ни­какой совместной работы на резуль­тат не получится, - уверен Андрей Черняков.

Как избежать ситуации, когда ко­манда начинает работать по принци­пу «лебедь, рак и щука»? Как следует поступать, если ваши управленцы не «спелись» друг с другом?

- В моей компании это было проб­лемой на начальной стадии развития, - признается Александр Нифонтов. -Были подчиненные, которые действовали исключительно на свое усмотре­ние. Кто-то смог перестроиться, кто-то нет. По этой причине мы расста­лись приблизительно с 70% людей. Пришедшие на их место понимают, что иногда нужно спрятать свое «я» ради общей цели.

Но уволить сотрудника никогда не поздно. Сложнее и гораздо эффектив­нее наладить общение с работающи­ми менеджерами, а не тратить время и деньги на поиск новых людей.

- Я бы советовал начать с откры­той беседы, - рекомендует Павел Бе ленко. - Руководителю нужно органа зовать своего рода асессмент (оценю действий и поведения) с «несговор­чивыми» помощниками. Как правило поверхностные разговоры о необхо­димости сотрудничества не помогакл Поэтому главе компании стоит подго товить цифры и факты, показываю­щие, что, когда и из-за чьего «невза­имодействия» не было сделано. А за­тем организовать общее для командь собрание и обсудить, как улучшить совместную работу.

Болезнь 8:
чемодан без ручки


Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас не­достижимых показателей работы, в ре зультате не получают почти ничего.

- В такой ситуации команда ста­новится постоянно виноватой, -констатирует Андрей Черняков. -Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возмож­ностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффектив­но работать.

Но такие условия, по словам Чер-някова, становятся редкостью, по крайней мере для Москвы. Из-за вы­сокой конкуренции на рынке топ-персонала у каждого есть возмож­ность найти ту работу, с которой он будет без труда справляться и где будет чувствовать себя более ком­фортно. Поэтому количество компа­ний, где от управленцев требуют ти­танических усилий в работе, посто­янно снижается.

- Я уверен, что моя команда не страдает от непосильных нагрузок, -считает Максим Маркелов. - В компа­нии жестко прописаны финансовые и нефинансовые показатели работы: кто, что и когда должен делать. При этом учитываются реальные возмож­ности для решения задач и время для отдыха. Учредители компании УепаоКчз то­же считают, что их команда не испы­тывает «космических» перегрузок. Скорее проблема в том, что люди те­ряются и не знают, как поступать, когда нужно делать два дела одно­временно, к примеру, вести парал­лельные проекты.

- Но безвыходных ситуаций нет, -говорит Екатерина Полушина. - На старте очередного проекта мы не только обсуждаем новую задачу, но и отделяем главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время пренебречь.

А чтобы команда в процессе работы не жаловалась на неподъемный «че­модан забот», все необходимые ресур­сы следует оговаривать с самого нача­ла. Тогда, как считает Полушина, ру­ководитель вовремя изыщет недостаю­щие финансы или даст больше време­ни для нового проекта, а у его помощ­ников не будет повода жаловаться на то, что у них не хватило ресурсов.

Болезнь 9:
заклятые друзья


- У нас небольшая, почти «семей­ная» компания, поэтому работать в психологически дискомфортных условиях было бы невозможно, -рассказывает Екатерина Полушина из компании УепаоКиз. - Костяк ко­манды - это те люди, с которыми мы работали до создания этого биз­неса, давно знаем друг друга, по­этому никаких личных трений у нас не возникает.

Ко такая благожелательная атмо­сфера царит далеко не во всех ком­паниях. Личная неприязнь и «вред­ный» характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленни­ков куда сложней, чем найти про­фессионалов. - Если в моей команде окажется хотя бы один конфликтный и непоря­дочный человек, я тут же с ним рас­станусь, каким бы ценным профессио­налом он ни был, - такова позиция Александра Нифонтова.

С одной стороны, в команде, где царит недружелюбная и напряженная атмосфера, дела могут двигаться мед­леннее и труднее, поскольку масса времени уходит на выяснение отно­шений. С другой стороны, и в этой ситуации есть свои плюсы.

- Конфликт внутри команды мо­жет стать естественной (а не искус­ственно созданной) мотивацией к более высоким результатам, - по­ясняет Андрей Черняков. - Каждый из участников команды будет ста­раться работать продуктивней, что­бы доказать, что он лучше и умнее. Но, конечно, только в том случае, если руководитель умеет управлять этим конфликтом.

Вопрос только в том, куда может завести такое внутрикомандное со­ревнование? Если поначалу управлен­цы, скрипя зубами, будут вместе до­стигать небывалых высот, то впослед­ ствии конфликт может обостриться. Людям, работающим на результат че­рез силу и в психологически неуют­ном коллективе, рано или поздно на­доест терпеть друг друга. В конце концов, они разругаются так, что ко­манда превратится в поле боя и со­вместная деятельность станет невоз­можной. В такой ситуации руководи­тель будет вынужден большую часть • времени тратить на урегулирование отношений, вместо того чтобы зани­маться делами.

- В нашей практике были случаи, когда в компанию приходили новые люди и уходили буквально в течение недели, - продолжает Екатерина По­лушина. - Увольнялись просто пото­му, что понимали: с их характером и нашим «стилем жизни» в коллективе не ужиться. Безусловно, руководитель может попытаться помирить враждующие стороны или создать дружелюбную атмосферу. А если этого достичь не удастся? Все рекомендации экспертов сводятся к одному: если человек па­тологически конфликтен и не спосо­бен уживаться в коллективе, самое разумное решение - его уволить, по­тому что перевоспитать взрослого че­ловека практически невозможно.

Болезнь 10:
мастер и подмастерье


«Что я за руководитель, если мои подчиненные понимают в бизнесе больше моего?» - считает один предприниматель. «Мой принцип -расти и учиться всю жизнь, в том чис­ле и у своих сотрудников», - скажет другой. И сформируют команду из со­вершенно разных людей.

Первый руководитель будет стре­миться окружить себя такими подчи­ненными, в работе которых он будет понимать и контролировать абсолют­но все, при этом чувствуя себя чело­веком, с которым никто и ни в чем не способен конкурировать. Второй биз­несмен не побоится собрать людей, разбирающихся в каких-то вопросах лучше него, и проявит тем самым де­ловое здравомыслие.

Действительно, кто сказал, что ру­ководитель должен во всем разби­раться на пятерку с плюсом? Команда менеджеров для того и нужна, чтобы каждый из ее участников в своей об­ласти обладал специальными знания­ми и навыками и хорошо справлялся со своими обязанностями, а не слыл «подмастерьем» у руководителя. Как считает Максим Маркелов, руководи­теля, намеренно не принимающего на работу людей, которые превосходят его по опыту и знаниям, можно по­нять. Он опасается текучести управ­ленческих кадров, ведь такой подчи­ненный может быстро перерасти ком­панию.

- Но я бы не стал намеренно под­бирать «слабых» менеджеров, - про­должает Маркелов. - Мне было бы стыдно перед рядовыми сотрудника­ми, что их отдел возглавляет такой человек. Каждый управленец - это мой маленький образ, которому деле­гирована часть моих полномочий. И он не имеет права опозорить свой прообраз.

- Я уважаю сильных и умных лю­дей и ни в коем случае не стыжусь, если мои подчиненные в чем-то разбираются лучше меня, - согла­шается Александр Нифонтов. - Бо­лее того, я считаю, что мудрый ру­ководитель должен стремиться не затмить собою всех управленцев в компании, а, как дальновидный визирь, окружить себя умными со­ветниками.

Первая публикация: журнал "Свой бизнес" №1(30), январь 2005.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian