Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



 

Решения задачи № 2 Конкурса кейсов для бизнес-тренеров и консультантов


Абу-Навас Василина,
Объединение «Практик»
www.praktik-irk.ru (г. Иркутск)
E-mail: Vasilina@praktik-irk.ru

Методика: психоаналитическое консультирование в бизнесе, частично коучинг, психолингвистика.


1. Изначально, меня смущает причина открытия филиала: девушка может передумать и бизнес может свернуться...

Самое главное: мой ответ «да» будет зависеть от:

- Уровня самостоятельности: т.е. мы подписываем договор – я выполняю условия, и ни кто не вмешивается в работу. Существует опасность в лице жены, которой может захотеться участвовать в бизнесе;

- Принципы компании соответствуют моим принципам работы;

- Прописать в Договоре мои полномочия; риски: как-то случай «сворачивания бизнеса»; условия оплаты; гонорары; ответственность.

Стратегический план:

Изучить историю компании; принципы работы компании; определить стратегический план развития компании в России; продукты компании. Обязательно на 2 недели поехать на стажировку в Германию. Все это необходимо в том случае, если владелец желает сформировать действительно филиал, а не «новую» компанию.

Под стратегический план подбор сотрудников. У компании большой бюджет на развитие филиала, следовательно, я могу перекупить ведущих бизнес-тренеров города, области на полную и частичную занятость (хэд хантинг. Убеждать я умею). Эти специалисты будут адаптировать продукты компании под местный рынок. Параллельно начать формировать кадровый резерв, для того, чтобы начать готовить его к активной работе уже через 3 месяца после открытия филиала.

Параллельно и учитывая что я «дома», я знаю особенности каждой тренинговой / консалтинговой компании в городе, их преимущества и недостатки, их продукты. Я найду пока свободную нишу в предложениях, или найду модифицированный продукт, который «откроет» рынок.

Поиск «площадок» для внедрения в регионе. П.п.3,4 для региона.

Зная эффективность СМИ:

Публикации в ведущих бизнес-журналах. Публикации должны быть продолжительны во времени. Первая публикация до официального открытия филиала: о компании, о продуктах, о преимуществах (основное преимущество – адаптация продукта под данный регион). Далее статьи о продуктах, о специалистах, о клиентах… Таким образом, публикации должны идти постоянно, с периодичностью бизнес-журналов на протяжении 1,5 лет. Платно.

Через 3 месяца открытия филиала: проведение конференции с участием конкурентов для клиентов и потенциальных клиентов. Моя компания выступает на конференции с целью подчеркнуть преимущества клиентов, «прославить» тех клиентов, которые уже с нами. За 3 месяца мы проведем конкурс на лучшего руководителя, на лучшего менеджера по персоналу; на лучший сервис (в зависимости от продукта компании будут и номинации). Результаты конкурса объявятся на конференции. Открытых презентаций и продаж не должно быть. Конференция освещается на местных телеканалах в новостях. Окупим мероприятие и получим прибыль от спонсоров - партнеров.

Выступления в передачах местного телевидения, в качестве экспертов. Тематика передач: «доброе утро»; «бизнес класс»; «вечер с…». 50% платно, в качестве завуалированной рекламы; 50% бесплатно в интересах телеканалов.

Ведение полезных рубрик в СМИ городского и областного масштаба. Бесплатно, в интересах печатных СМИ.

Через полгода после открытия филиала: развлекательное мероприятие для клиентов с приглашением звезд балета, оперы; банкет; феерверк; памятные подарки. Освещение мероприятия в новостях.

С начала открытия филиала: рассылка с сайта; участие специалистов в конференциях, выставках.

Обязательно: постоянная связь с клиентами, потенциальными клиентами, частности: поздравления с профессиональными праздниками; днями рождения и т.д.

Постоянная связь с конкурентами: обмен информацией; общие мероприятия. Это нужно для того, чтобы во-первых: держать руку на пульсе их развития; во-вторых объединить их, логика простая: кто объединил, тот и лидер.

В общем, я считаю, что безупречная работа персонала; забота о клиенте; дружба с конкурентами – залог успеха. Занять лидерские позиции можно уже через полгода с помощью PR мероприятий.

2. Противодействовать точно не буду. «Сила противодействия равна силе действия». Это колоссальная потеря энергии, а смысла нет. Во-первых: Я – женщина и моя сила в созидании; во-вторых: по первому образованию я химик-аналитик, поэтому вместо того, чтобы противостоять и «завалить» опыт, нужно что-нибудь добавить и получить принципиально новый продукт.

Уже радует то, что все собрались вместе. Действия:

Выработать концепцию взаимодействия, раскрыть «карты». Раз у всех паника, следовательно, есть чего бояться и позиции на рынке не так сильны, как хотелось бы. Значит, ищем прежде всего уязвимые стороны, трансформируем их в конкретные преимущества.

Если у них есть деньги, то:

- Совещание – митинг со всеми сотрудниками компаний. Цель: формирование общей концепции деятельности (фактически презентация концепции взаимодействия принятой в п.1); объединение под одним «флагом»; формирование патриотизма. Важно сформировать мнение о том, что те, кто «продастся» - «плохой человек». Пара – тройка выступлений от активной части простого контингента (ни каких боссов в президиуме, инициатива митинга должна идти снизу).

- Большая корпоративная тусовка, с приглашением звезд эстрады, можно местного уровня и снова формирование патриотизма.

- Анализ клиентской базы с целью создания единой БД. При анализе важно просчитать глубину проникновения в компании – клиентов; изучение потребностей и анализ не закрытых потребностей. В случае, если одна компания не может закрыть их полностью, подключается другая компания. На основе анализа – формирование рабочих групп из разных компаний. Это даст, во-первых: возможность закрыть все потребности клиентов, начать долгосрочные проекты (на переправе коней не меняют); во-вторых: сплотит консалтинговые компании.

- Переговоры с компанией–«захватчиком». Цель: найти возможности и достигнуть договоренностей по взаимодействию. Скорее всего, и у новой компании, и у местных есть продукты, которые не пересекаются. В случае агрессивного настроения у новой компании (хотя я такого еще не встречала): активная пропаганда через СМИ, клиентов: «не может иностранная компания полностью адаптировать продукты под наш рынок». По-сути, формирование патриотизма у бизнес-населения региона.

Я считаю, что осуществление п.п. 1 – 3, позволят держать крепкие позиции на рынке.

Наверняка принимая предложение о работе, я оговаривала свои полномочия и права. Я уверенна, что я не соглашалась на роль угодливого исполнителя. Будем работать с тем, кто есть, но позориться не позволительно, т.к. в случае «позора», т.е. выпуска не адекватной продукции, компания не продержится и года, а я наверняка хочу работать дольше, и потом, самое ценное для меня – моя репутация, в данном случае на рынке труда.



Астахов Олег,
Независимый специалист.
E-mail: astkrk@mail.ru


Ситуация-2.
Наоборот, руководители местных тренингово-консалтинговых фирм собрались вместе и предложили Вам руководство по противодействию «немецким захватчикам». Ваши действия?

Если разрешите, начну именно с этой части. Все хорошо знают как отличается удар кулаком от удара растопыренными пальцами? Когда возникает серьезная конкуренция. Когда финансовые возможности одного из участников, во много раз превосходят возможности остальных. Лучший путь - объединение. Те компании города что работали до прихода крупного конкурента, скорее всего уже имели некую специализацию. Пусть не явную. Но одни активнее продвигали обучение продажам. Другие мотивационные и командообразующие тренинги. Кроме того и рынок клиентов (особенно крупных) может быть поделен между "местными".
И при этом компании ослабляют друг друга во взаимной конкуренции. И несут не оптимизированные расходы. Например на рекламу и продвижение.

Эффективный путь - создание Ассоциации. Реально работающей и объединяющей силы и средства. Для этого:

- Формирование общей рекламной стратегии. И, по возможности, совместного бюджета на продвижение. Или на отдельные акции.

- "Синергичное" обслуживание клиентов. Выработка и скорейшая реализация единой тактики работы с клиентами. Пример реализации: клиент в своем заказе, запрашивает не профильный для компании задание по обучению. В прошлом, компания обращалась бы к «фрилансерам» и привозила тренеров из столицы. В настоящее время, она может заключать рамочный договор со своим бывшим конкурентом и привлекать его специалистов. При этом весь заказ остается в ведении компании у которой налажен контакт с Клиентом.

- Систематизация и унифицирование методик. Поиск и заключение договора с крупным западным или федеральным обучающим центром. Для использования, современных и передовых методологий и форм обучения. А возможно и выдвижение под единым брендом.

- Избегать слабых мест при объединении. Как показывает опыт, даже в критических ситуациях, компании не охотно идут на объединение своих усилий. Если и идут, то относятся к этому формально. Не реализуют практические шаги. И занимаются "перетягиванием одеяла".

- Ставить реальные цели. В данном примере реалистично объединение двух, максимум 4-х компаний. Мало вероятно, что 6 компаний, даже найдя общий язык при обледенении, смогут слаженно взаимодействовать в реальной практике.

+++++++++

Ситуация-1. Вам предложено стать Исполнительным директором филиала и начать набирать русскоязычный персонал для этой немецкой фирмы, адаптировать продукты и т.п. Предложите стратегию работы для «захвата» города и региона.

Если руководитель филиала западной компании уверен (в пределах разумного) в стабильной финансовой поддержке, он начинает с набора персонала. Подыскивает бухгалтера - куда без него. Офис-менеджера. Хорошего. Да, да хорошего, что бы «не отпугивал» входящие звонки. А наоборот активно превращал их в заказы. И сотрудника в отдел продаж. Быть может, этот сотрудник в дальнейшем, будет вести профильные тренинги продаж.

Затем переходим к формированию портфеля (желательно долгосрочных, крупных и выгодных) контрактов. Не забывая, что мы пока (пока!!) новички, а есть и старожилы. Для достижения поставленной цели:

Организовать конференцию для перспективных корпоративных клиентов. По теме (или близкой но с более ярким названием) "Золотые сотрудники". Подзаголовок "Повышение доходности компании путем инвестиций в развитие компетенций сотрудников". Доходности, рентабельности, конкурентоспособности - нужное подчеркнуть. Формат конференции не массовый, а скорее клубный.

Завладеть серьезными гостями. Как добиться явки VIP-персон и вторых лиц?

Первый путь: Методом активных холодных контактов - эффективность не высокая. Но при хорошем сотруднике продаж, приносит эффект.

Второй. С использованием личных связей: своих, сотрудников продаж, ну может даже "Сам западный собственник".... приедет. В нашей стране любят зарубежных специалистов. В "баньку, чайку", медведями попугать :)

Третий. Запуск рекламной компании на профильных носителях. Лучше отдать на откуп специалистам. В масштабах такой компании дилетантство не приветствуется.

И в четвертых ... как не удивительно с помощью городских тренинговых компаний. Да, да. Эти компании нужно пригласить в участники. Так скажем "участники 2-го эшелона". Они могут быть упомянуты в рекламной компании как со-организаторы. Организовать во - второй день демо-тренинги или выставить спикера. Получить скидку за место - участие и т.п. В конце концов представители от них могут сами выставить требования и по торговаться. И конечно самое главное они могут пригласить гостей (руководителей) для участия. Все оформляется должным для узкого клубного события образом. Число мест ограничено. Место проведение качественное, но не пафосное.

А они согласятся? Возможно, кто то из руководителей этих тренинговых компаний, заподозрит в этом маневр по перехвату клиентов. Но крупная "Западная компания", совсем не будет ни кого обманывать. Компании в сотрудничестве с западным партнером, смогут по договоренности использовать методологии, со участвовать в мероприятиях и отправлять на до обучение своих сотрудников.Это совсем не значит что "Западная компания", уступает своих клиентов или заказы. Такая тактика создает следующие возможности:

- Войти на рынок бизнес-образования, с минимальными связями среди заказчиков..

- Минимизировать сопротивление и чинимые препятствия местных компаний.

- Замедлить или совсем остановить, попытки объединения и консолидации местных компаний.

- В ходе конференции активно знакомиться с руководителями

Задавать ритм - значит лидировать. Обладая современной методологической базой, "Западная компания" должна задавать тон, в подходах и формах обучения клиентов в этом городе. Опять же не противопоставляя, а приглашая к сотрудничеству местные компании. При этом Управляющий филиала "Западной компании" выбирает среди заказов ту работу что:

- Является наиболее перспективно-долгосрочной для его компании;

- Профильные для "Компании" заказы на обучение;

- Наиболее выгодные с точки зрения прибыли.

По возможности привлекая на не профильные заказы, тренинговые компании города и приглашая их со-участвовать в своих контрактах по договору.

Держать руку на пульсе. Регулярное проведение конференций и или курсов повышения квалификации для менеджеров по персоналу данного региона. Мероприятия позиционируются как бесплатные тренинги. Тематика «Современные методы и подходы к обучению персонала»; «Роль кадровой службы в обучении сотрудников» и т.п. Это позволяет постоянно поддерживать контакт с сотрудниками отвечающими за обучение персонала.



Бреслав Елена Петровна,
компания «Business Matrix» (г. Рига)
www.econfin.ru
E-mail: elena@access.lv


Ситуация-2.

Не вижу конфликта. Российский областной центр почти наверняка характеризуется неразвитостью рынка консалтинговых услуг вообще и тренинговых в частности. Клиентская база ограничена, к консультантам-тренерам обращаются одни и те же. Оптимально – войти в альянс, выяснить, кто из участников что лучше делает и начать продвигать дифференциальную диагностику проблем бизнеса (www.econfin.lv/rus/service/consult/index.php?4625 ). Через некоторое время (ориентировочно – полгода) рынок расширится за счет того, что появятся результаты работы консультантов, которые можно предъявить не-клиентам, привлекая их к использованию консалтинговых услуг. В итоге работы хватит всем.

Опыт показывает, что самое слабое звено несколько специфично – в этом бизнесе даже очень довольный клиент НЕ СТАНОВИТСЯ вторичным рекламным агентом. Скрывается либо сам факт обращения к консультанту, либо конкретный консультант (своего рода тайный ядерный чемоданчик). И как раз средства «западного гостя» и его естественное в глазах клиентов желание рекламироваться могло бы преодолеть этот момент и СДЕЛАТЬ МОДНЫМ обращение за консультацией и обучением.



Винникова Ирина Николаевна,
Бизнес-тренер
E-mail: vinnira@mail.ru

Методика: моделирование будущего


1. Cоздание единого института тренеров и консультантов с приглашением партнеров и клиентов, всех, кроме Наташи. Стратегия: «против кого дружим?»

2. Cоздание сертификационного центра, где все компании, кроме Наташиной получат сертификат.

Примечание Редактора портала TREKO.RU: Нерешенные задачи сертификации бизнес-тренеров и бизнес-консультантов

3. Проведение PR-программы, позиционирующей зарубежные компании как захватчика, внедряющего технологии не эффективные на нашем рынке. И про Наташу тоже что-нибудь злобное среди клиентов.

4. Приглашение зарубежных тренеров от имени созданного института тренеров и консультантов - на фоне анти-PR программы - обязательно будет пользоваться спросом.



Иголкина Инна Николаевна
Независимый специалист
http://www.timesaver.ru
Используемая для методика: НЛП + здравый смысл


Ситуация-1.

Снимается офис, расположенный в центре города, офис ремонтируется, оформляется и выглядит намного презентабельнее, чем любой из офисов основных тренинговых компаний города. В офисе есть достаточно места для работы сотрудников, достаточное количество телефонных линий, выход в Интернет (безлимитный), кофейная машина и т.д.

В офисе пока – необходимое количество сотрудников, например, несколько секретарей, офис-менеджер и PR-щик. Создается дизайн, логотип, сайт и т.д. Начинается раскрутка сайта, PR-овские мероприятия. Заключаются контракты с арендодателями, имеющими помещения для проведения тренингов (если бюджет не позволяет сразу купить эти помещения в собственность, что еще лучше).

Исполнительный директор нанимает 5-10 сотрудников (на временную работу, эту работу могут выполнять тренеры или консультанты, или просто люди, прошедшие небольшое вводное обучение), которые посещают все ведущие компании города, имеющие деньги на проведение обучения, налаживают контакты с руководством, и по заранее разработанной анкете собирают информацию о том, какие существуют бизнес-ситуации на каждом предприятии. Требования к тем, кто будет анкетировать: умение налаживать контакт с людьми. Приманка для директоров предприятий – возможность бесплатно получить консалтинговые услуги (при соблюдении гарантии (со стороны немецкой компании) конфиденциальности). Это предложение звучит заманчиво (и может быть подано, например, через какое-нибудь солидное мероприятие, организованное администрацией города для известных в городе людей, например, конференцию и т.д.).

Затраты на проведение мероприятия (фуршет и т.д.) окупаются через несколько месяцев, а на первых порах позволяют поднять рекламную шумиху в газетах, на радио, телевидении, где это мероприятие широко освещается (журналисты всех ведущих СМИ тоже приглашаются на открытие компании).

Нанимается ряд консультантов, которые будут обрабатывать (они же сами и разработали, или была заранее предоставленная методика, как именно обрабатывать) полученные анкеты. (На этой стадии много зависит от качества анкет, оно должно быть изначально очень высоким, чтобы давать объективные результаты анкетирования).

На основании этой информации у руководителя тренинговой компании оказывается информация о том, что на самом деле интересует руководителей большинства компаний в областном центре.

Определив, какие основные направления интересуют Заказчиков, Исполнительный директор начинает нанимать бизнес-тренеров, которые будут вести соответствующие тренинги. Идеальный вариант – переманить подходящих тренеров из существующих тренинговых компаний, предложив значительно более выгодные и интересные условия (повышение статуса, удобное и красивое рабочее место, возможность учиться за счет компании в России и за рубежом, возможность получать больше денег и т.д.). Уход ведущих тренеров существенно ослабляет существовавшие в городе тренинговые компании. Тренеры в течение двух недель дорабатывают программы под нужды заказчиков – и начинают работать.

Нанимается необходимое количество вспомогательного персонала – менеджеров по продажам, сотрудников офиса и т.д. По уже имеющейся базе директоров, получивших результаты консалтинга, проводятся продажи тренинговых услуг («горячие» продажи). Эти продажи дополняются массированной рекламной компанией (к разработке которой привлекаются опытные специалисты из Москвы, Киева и т.д.). Реклама четко спозиционирована на целевую аудиторию – выходит в дорогих глянцевых бизнес-журналах, которые читают директора. К тому же бизнес-тренеры нового филиала теперь вхожи в деловые круги Областного центра и часто бывают на различных мероприятиях с бесплатными презентациями своих тренингов.

Ситуация-2.

1. Прежде всего надо договориться с владельцами других тренинговых компаний о том, чтобы выступать против «нашествия» единым фронтом. Если сделать это не получится, скорее всего, бизнес каждой тренинговой компании существенно пострадает... Чтобы добиться объединения компаний в достижении единой цели, понадобится серия переговоров. Эти переговоры лучше вести сначала с каждой компанией по отдельности, затем – общая встреча и подписание совместного договора о намерениях.

Одним из способов убедить несговорчивых и самостоятельных директоров тренинговых компаний в необходимости объединения – это нарисовать им негативное будущее (см. выше). Еще желательно найти в прошлом все случаи, когда руководителю компании не удавалось выиграть тендер у заезжего тренера, т.е. деньги уходили «на сторону». Эти случаи желательно заякорить, например, с помощью повторения какого-либо определенного слова с характерной интонацией. В то же время желательно найти в опыте каждого руководителя случаи объединения с другими компаниями (пусть даже и не тренинговыми), и на это поставить позитивный якорь.

Надо построить рекламную кампанию (совместно силами всех тренинговых фирм города). В этой кампании могут помочь материалы сайта www.triz-ri.ru . Надо выявить негативные и позитивные стереотипы клиентов как относительно российских тренинговых компаний, так и относительно немецкой (говоря языком НЛП, собрать убеждения, поддерживающие и ограничивающие). Далее разработать такую рекламу, которая будет мягко направлять Заказчиков к тренерам, которые уже знакомы им по предыдущей работе.

Еще одна важная задача – удержать свои собственных сотрудников. Поскольку с приходом немецкой тренинговой компании заработки могут упасть, очень важно продумать систему мотивации. Возможно, выходом станет прием тренеров в совладельцы компаний. Это снизит доходы владельцев, однако убережет тренинговые компании от потери ценных кадров и дальнейших прогнозируемых событий. Заодно (если правильно все сделать) можно поднять мотивацию сотрудников. Необходимо совместно выработать стратегический план развития всех тренинговых компаний в городе, при осуществлении которого они все оказываются в выигрыше (например, за счет более четкого позиционирования и разделения рынка, одна компания позиционируется на продажах, другая на переговорах, третья – на командообразовании, а заказы делятся на все компании). При всей утопичности этого плана подобный подход позволит повысить имидж каждой отдельной компании, и всех компаний в целом (при условии, что их руководители будут соблюдать достигнутые договоренности).

Необходимо обеспечить тренинговые компании города потоком заказов. Это можно сделать несколькими способами. Можно сделать это, увеличив продажи тренингов – за счет личных усилий сотрудников, увеличения общей рекламы, приема на работу нескольких менеджеров по продажам и т.д. Можно также предложить руководителям перспективных предприятий подписать договор об абонементном обслуживании сроком на год, предусматривающий участие всех заинтересованных тренинговых компаний и существенные скидки и льготы для клиента. За счет нарастания потока заказов существенно повысятся доходы тренеров (к тому же за счет специализации им понадобится меньше времени на подготовку). Если у тренинговых компаний останутся свободные ресурсы, их можно направить на разработку тренингов, решающих насущные проблемы потенциальных заказчиков.



Наумов Андрей Викторович,
независимый бизнес-консультант
E-mail: Andrey.Naumov@inbox.ru

Методика: Системный подход


Ситуация-2.

1. Первоначально нужно собрать руководителей местных тренингово-консалтинговых фирм и вдохновить их девизом, что «Побеждает не тот, у кого больший рекламный бюджет, а тот, кто более эффективно и согласованно действует». Затем нужно сформулировать совместную цель – не дать немецкой фирме захватить рынок тренингов в данном областном центре, а для этого нужно разработать комплекс согласованных мероприятий по противодействию «немецкому захватчику», которые будут заключаться в точности своего воздействия на целевую аудиторию – руководителей и владельцев местного бизнеса, и своей малозатратностью.

2. Для этого, местным тренингово-консалтинговым фирмам нужно договориться, кто какими темами тренингов и консалтинга будет заниматься на данном этапе, для того, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и действовать согласованно и максимально эффективно.

3. Затем, необходимо составит перечень мероприятий, на которых в ближайшее время будет присутствовать большинство владельцев и руководителей местного бизнеса, и, при необходимости, организовать самим такие мероприятия.

4. Необходимо составить перечень кратких, но информативных докладов-презентаций, подготовленных сотрудниками местных тренингово-консалтинговых фирм, в которых бы рассказывалось, что полезного они могут дать местному бизнес-сообществу.

5. Затем, необходимо согласованно и планомерно осуществлять эти презентационные доклады местных фирм на выявленных и специально организованных для этих целей мероприятиях, на которых будут присутствовать представители местного бизнес-сообщества.

6. Постоянно напоминать руководителям тренинговых компаний, что только совместными согласованными действиями можно достичь общей цели – удержать рынок и не дать захватить его «немецкому захватчику».




Пилюченко Оксана Александровна,
маркетолог, бизнес-тренер
Директор Центра бизнес-решений «Мастер-класс» (г. Барнаул)

e-mail: master.klass@mail.ru


Вариант 1.

Стратегия для захвата региона:


Провести исследование ситуации на рынке краткосрочного бизнес-образования (в областном центре):

- сколько компаний работает

- кто лидирует – пятёрка ведущих (определяется по количеству проведённых тренингов за определённый период)

- какие продукты предлагают – тренинги, семинары, курсы, коучинг, консультирование

- какие темы «в ходу»

- каковы прогнозы развития рынка в целом по России: какие просматриваются тенденции, что будет востребовано в ближайшие 1-2 года, какие темы, технологии, методы и т.д.

Выбрать наиболее популярные темы – это привычно для клиентов, плюс добавить 2-3 новинки, которые ещё никто не предлагал, но которые в перспективе будут очень популярны: когда другие игроки рынка будут их только осваивать – у вас уже будут обкатанные программы и опыт в этой сфере.

Составить и классифицировать клиентскую базу для работы (продаж)

Подготовить интересное – с точки зрения клиента – коммерческое предложение: достойно презентовать себя, представить ваши отличия от других компаний и связанные с этим выгоды клиента. Подготовить пакет презентационных материалов, может быть, диск с фрагментами видеозаписи тренингов, презентацию тренеров, описание программ и т.п., буклет или каталог о компании, обязательно адресное предложение о сотрудничестве.

При работе с клиентской базой договариваться о личной встрече с руководителем службы персонала или компании и при знакомстве с ними вручать презентационный пакет

Проводить бесплатные мастер-классы, демонстрации своего продукта в действии и приглашать на такие мероприятия потенциальных клиентов

Разработать план рекламы: статьи в ведущих бизнес- и специализированных изданиях; теле-ролики, телеинтервью со специалистами компании; проводить тематические форумы; «круглые столы»; пресс-конференции; создать сайт компании с электронной рассылкой интересных материалов по бизнес-обучению; возможно, договориться с инспекциями, управлениями по труду о взаимовыгодном сотрудничестве: вы в чём-то помогаете им, они взамен рекомендуют вас как лучшую обучающую компанию в городе.

Основное в рекламе – она не должна быть прямой и слишком шумной, навязчивой.

Ведь все понимают, что это на деньги клиентов организуется. Предпочтительнее пиар – тонкая, завуалированная реклама, больше имиджевая. Необходимо создать имидж успешной лидирующей компании с передовыми технологиями и прочими инновациями, которая поможет сделать ваш бизнес успешным. Разместить информацию во всех каталогах, информационных службах, региональных порталах о работе и т.п.

Само собой, на работу должны быть приняты опытные, профессиональные тренеры, имеющие соответствующие дипломы, сертификаты и хорошую репутацию.


Вариант 2. Стратегия противодействия:

Создать некоммерческую структуру – Объединение, Ассоциацию, Гильдию и т.п.

Проанализировать сильные стороны входящих туда компаний

Разработать программу, в которую включены все блоки востребованных направлений: управление, финансы, оценка персонала, маркетинг, продажи и т.д. Компании, чей продукт более конкурентоспособен в этих сферах, за неё и отвечают, то есть, являются руководителем направления.

Продвигать в целом сообщество тренеров и общий продукт, опираясь на его выгоды: всё в одном месте, самое нужное – от самых лучших, знание особенностей региона, уже сложившаяся репутация и т.п. Клиенты должны ясно видеть преимущества Объединения тренеров и местных компаний в частности

Поскольку нет средств на масштабные промо-мероприятия, применить партизанский маркетинг: появиться на всех бесплатных или недорогих сайтах, информационных службах, наладить сотрудничество с администрацией города (тут главное – успеть быстрее немцев); проводить те же Мастер-классы, форумы и прочие PR-мероприятия, для частичной или полной окупаемости затрат сделать вход за небольшую плату – 200-500 руб., это отсеет клиентов со слабой мотивацией, не очень заинтересованных или просто любопытных, зато для тех, у кого действительно есть потребность в бизнес-обучении, плата не станет барьером.

Приглашать на такие мероприятия клиентов, которые уже воспользовались вашими услугами – для «живого» пиара. Конечно, они должны сказать что-то хорошее о своём опыте работы с Объединением.

Налаживать личные связи с руководителями компаний, служб персонала и HR-менеджерами.

Использовать те же средства продвижения, сто и «немцы», которые будут доступны по финансам.

Главное в таком объединении – найти общий язык, не передраться за свою «звёздность», не конкурировать внутри объединения, необходимо вместе «дружить против» немецкой компании. Не использовать чёрный пиар и критику, негативные высказывания – это всё равно, что плевать против ветра. О конкуренте, как о покойнике – либо хорошо, либо ничего. И тогда вполне можно удерживать значительную долю рынка.



Полещук Ольга Владимировна,
консультант, бизнес-тренер,
Директор тренингового центра "КоманДа",
http://komanda.yaroslavl.ru
(г. Ярославль)
E-mail: komanda@yaroslavl.ru


Ситуация-2. Наоборот, руководители местных тренингово-консалтинговых фирм собрались вместе и предложили Вам руководство по противодействию «немецким захватчикам». Ваши действия?

Самый первый шаг – сходить и познакомиться с немцами, узнать их цели и стратегию развития. Возможно, противостоять-то нечему. Например, немец «узкий специалист» и занимается только антикризисным управлением. Флаг ему в руки! Если он все же хочет заниматься совсем аналогичными услугами, по тем же ценам, то, возможно, стоит предложить мирным путем разрешить ситуацию

Если изначально предполагать, что немцы – это захватчики, то подождать, посмотреть, что будет. Отслеживать каждый шаг, реакцию клиентов на эти шаги. Возможно, внедрить своего сотрудника в компанию, провести «переговоры» силами своих лояльных клиентов.

Если рынок активно и быстро захвачен (это вряд ли, потому что регионалы долго раскачиваются, мало верят иностранцам), то созданный конгломерат может общими силами провести встречную рекламную компанию на подчеркивание своих преимуществ. Например, таких, как: знание местного рынка, знание национальных особенностей ведения бизнеса. Возможно, стоит провести ряд открытых семинаров, посвященных этой теме

Провести с клиентами пышное мероприятие по командообразованию и лояльности. Кстати, хорошие метод узнать, а что они думают про немцев? Может…. Все не так и плохо?



Сорокоумов Александр Викторович
(г. Минск)
E-mail: a40@bk.ru


Ситуация-2. Наоборот, руководители местных тренингово-консалтинговых фирм собрались вместе и предложили Вам руководство по противодействию «немецким захватчикам». Ваши действия? Здесь я не верю, что какая-то компания может захватить рынок и вытеснить других игроков. Ну займет она большую часть - все равно у каждой тренинговой компании свой круг лояльных клиентов, все равно компании нуждаются в свежей тренерской крови... Из этой ситуации можно извлечь массу выгод, постоянно отстраиваясь от такого богатого и "не нашего" конкурента. Я бы начал отстройку с того, что заявил бы на весь рынок, что "наши тренинги созданы нашими специалистами в наших условиях специально под нашу специфику, - а западные "технологии" у нас требуют адаптации и какая она - это еще бабушка надвое сказала..."







Сибирев Николай
E-mail: sibiriv@inbox.ru


1. Набор персонала – критерии молодость, амбициозность, не обязательно опыт работы.

2. Обучение нового персонала, с привлечением немецкого специалиста.

3. В ходе этого осуществить адаптацию программ под Россию.

4. Алгоритм «прямых» встреч/знакомств с ключевыми компаниями области, в частности с тор-менеджерами.

5. Специально всех сотрудников обучить активным продажам, с «полевой» проверкой.

6. Сделать товарную матрицу из программ, в зависимости от их направленности.

7. Закрепить куратора за каждым направлением.

8. Организация презентаций – круглых столов, с участием местных СМИ, возможно с приглашенными специалистами на своей территории.

9. Определение «ключевых» клиентов, организация работы с ними.

10. Разработка «партнерских» программ.

11. После этого работа на свободном рынке.



Стригун А.И.
E-mail: str@ibi.metrocom.ru


Ситуация-1. Вам предложено стать Исполнительным директором филиала и начать набирать русскоязычный персонал для этой немецкой фирмы, адаптировать продукты и т.п. Предложите стратегию работы для «захвата» города и региона.

Стратегия-1.

Стратегическая цель - переманить клиентов.

Средство (тактическое решение) - переманить видных консультантов региона.

Мероприятия, которые целесообразно проводить в этом направлении могут быть следующие.

1) Организовать обучение «засланных казачков» из наемных людей (уже набранных и будущих сотрудников) для выявления параметров организации обучения у конкурентов.

2) Выявить в результате такого обучения преподавателей, работающих у конкурентов и пользующихся популярностью у клиентов.

3) Предложить этим преподавателям более выгодные условия и переманить работать к себе.

4) Провести бесплатный однодневный семинар с руководителями крупных предприятий региона на тему «Проблемы цели задачи и пути решения корпоративного обучения» с создание усиленной мотивации у них в свою пользу. На котором «вбить в голову» мысль: «До нас было «так себе» а с нами будет значительно эффективнее и «всем хорошо».

5) Постоянно работать с руководителями базисных предприятий региона, (особенно не формально) подспудно убеждая их в свою пользу.

6) Предложить им схемы «интересного» финансирования при сотрудничестве.

7) Разработать план рекламной деятельности основанный на сравнительных оценках организации обучения и слогане: «Лучший мировой опыт и немецкое качество».

8) Организовать «сарафанное радио» в свою пользу.

9) Обескровить конкурентов, переманив к себе наиболее яркие фигуры этого бизнеса.

10) Организовать наиболее выгодные режимы обучения для клиентов в том числе и ДО.

11) Повышать качество усвоения знаний с помощью применения компьютерных интеллектуальных тьюторов.

12) Организовать конкурс среди своих и сторонних тренеров на лучший ЭУМК с премиальным фондом и поездками в Германию.

Ситуация 2.

Стратегическая цель: не дать переманить Клиентов.

Средство (тактическая задача): удержать от переманивания своих тренеров, оставить «немецких захватчиков» в изоляции, дать понять, что здесь им прибыли нет.

Достижение стратегической задачи может быть достигнуто тогда, и только тогда, когда перманентно и неукоснительно будет выполняться тактическая задача.

Следует заметить, что «постоянно удерживать оборону» гораздо сложнее, чем «взять крепость наскоком». В то же время, «длительная осада» тоже может обескровить «немецких захватчиков». Поэтому при решении стратегических задач надо точно определить срок, возможной осады, и продержаться.

Поэтому, основные мероприятия могут быть следующими.

1. Обеспечить комплектацию живой силы противника в основном «засланными казачками» и за эту шпионскую деятельность им хорошо доплачивать.

2. Разработать тактику действий «разведчиков и диверсантов».

3. Работа (разведка) засланных казачков у противника должна координироваться «подпольным комитетом»

4. Обо всех предпринимаемых действий «немецких захватчиков» (см. стратегию 1) «подпольным комитетом» должен знать заранее и предпринимать контр-меры.

5. Применять те же действия по отношению к клиентам, что и «захватчики» (см. стратегию 1) с упреждением.

Сложность такой борьбы заключается во-первых, в неравных экономических возможностях (против золота булат бессилен) и в низком политико-моральном состоянии (полиморсосе) некоторых «нестойких бойцов». Поэтому основной тактической задачей будет слежение за «слабым звеном». Надо, впрочем, понимать что легальными способами борьбы с «золотом» может быть только «большее золота». Если «большего золота» нет, то без криминала при удерживании слабого звена не обойтись.

А вообще говоря, «паршивая овца» в любом «стаде» найдется. Важно, чтобы она не смогла отбиться от «стада» лишь после «снятия осады» «немецкими захватчиками».



Югай Мария Николаевна,
Директор компании «Отражение»
www.otrazenie.ru

Методика: логика + опыт + здравый смысл


Ситуация-2. Наоборот, руководители местных тренингово-консалтинговых фирм собрались вместе и предложили Вам руководство по противодействию «немецким захватчикам». Ваши действия?


Шаг 1. Определить, кто у руля в Российском филиале? Насколько компетентен и предсказуем данный руководитель. Тренинговый рынок небольшой и соответственно все друг друга знают как специалистов.

Шаг 2. Собрать информацию о немецкой компании, как из оригинальных источников, так и о ее шагах в России. Проанализировать из сайт, специфику услуг, ценообразование, специалистов и т.д.

Шаг 3. Определить, кто будет проводить тренинги местные или немецкие специалисты. Проанализировать резюме и «боевые награды» исходя из этого, наметить выгоды именно российских специалистов, подготовить план позиционирования если это немцы. Если местные, то подготовить стратегию, «смысл переплачивать за упаковку, если конфеты те же»…

Шаг 4. Сделать объединенный тренинговый портал (сообщество) возможно Интернет площадка, где будут представлены тренинговые компании областного центра, и преимуществами и выгодами каждого из них. Описаны уникальные торговые предложения, размещены рекламные баннеры. Сделать бонусную политику клиентам данного портала.

Шаг 5. Объединить часть рекламных бюджетов компаний для PR данного портала в СМИ, и наружке, подать это под соусом для клиента выгоднее выбирать из всех, чтобы остановиться на лучшем.

Шаг 6. Усилить у себя позиции, отсутствующие в тренинговой линейке немцев.

Шаг 7. Проанализировать потребности клиентов объединенных компаний, на основе этого создать единый тренинговый продукт удовлетворяющий максимальному спросу целевой группе тренинговых компании областного центра. Данный продукт они могут приобрести только в российских компаниях.

Шаг 8. Провести конференцию, с участием российских компаний с неявным позиционированием преимуществ опыта и эффективности работы именно российских специалистов на российской специфике.

Шаг 9. Провести регулярный мониторинг действий «немцев», своевременно корректируя стратегию противодействия.

Шаг 10. Сделать «контрольную закупку» продукта конкурентов и оценить «изнутри» качество, уровень и преимущества работы данной компании. Сформировать антиконкурентную стратегию исходя из полученной информации.



Макатрова Надежда Сергеевна
Консалтинговая компания «Конкретика» (г. Москва)
www.concretica.ru
www.womania.ru

Решения основаны на методических разработках Системы «ТРИЗ-ШАНС» и опыте работы.


Решение для задачи 2 ситуации 1.

Возможная стратегия: при выходе на рынок сделать акцент на несколько ином перечне услуг («со смещением»), а также на качестве программ и всего процесса взаимодействия с Заказчиком. Например, охватить сегмент руководителей компаний, выступив в роли информатора-координатора, помогающего обмениваться опытом, и параллельно предлагать узкоспециализированные учебные программы, закрывающие рыночные «дыры». Доказав качество своей работы в обоих направлениях (+ толковые публикации, доклады, презентации и пр.), перейти к предложению комплексных решений, включающих наиболее популярные направления обучения. Конкретное позиционирование будет зависеть от собранных стереотипов целевой аудитории. Более детально:

Шаг 1. Проанализировать перечень программ, предлагаемых тренинговыми фирмами города, в разрезе тематики, формата мероприятий, стоимости и условий оплаты. На выходе должно быть понятно, где густо, а где пусто, «узкие места» предлагаемых программ, акценты в продвижении, сегменты Заказчиков.

Шаг 2. Опросить (по телефону или лично) представителей 30-40 компаний-Заказчиков на предмет того, какие тренинги они обычно покупают и где, почему, что нравится, что не нравится, как формируется план по обучению сотрудников. Параллельно выяснить, с чем связано «пусто» на

Вероятно, по результатам анализа обнаружится нехватка на рынке:

а) тренинговых программ, учитывающих отраслевую специфику предприятий области и динамику рынка (приход в регионы столичных компаний, слияния и т.п.);

б) узкоспециализированных программ по совершенствованию мастерства для тех, кто азы уже давно освоил;

в) дешевых тренингов и семинаров по базовым навыкам для позиций с высокой текучкой (продавцы, секретари и др.);

г) качественных программ повышения квалификации топ-менеджеров.

Примечание: Могут быть локальные отклонения.

Шаг 3. На основе полученной информации определить позиционирование и разработать / адаптировать набор тренинговых программ. При этом желательно стандартизировать наиболее ходовые товары / услуги и продавать их по минимальной цене или, как вариант, выпустить аудио/видеокурсы, ввести качественное Интернет-обучение (чтобы уйти от прямой конкуренции по этим программам). Желательно так формировать учебные программы, чтобы они имели продолжение.

Шаг 4. Познакомиться с руководителями и ведущими специалистами значимых предприятий и организаций города и области. Для этого можно пригласить их в качестве экспертов (в том числе на возмездной основе) для участия в разработке и тестировании программ обучения. Предложить им выступление на семинарах по соответствующей тематике (разбор case-study, советы эксперта и пр.). Организовать серию бизнес-завтраки / круглые столы для руководителей с обсуждением насущных проблем предприятий области и приглашением на них представителей администрации, финансовых компаний, экспертов из Германии, руководителей успешных предприятий из соседних областей и пр. Со временем, бизнес-завтраки можно трансформировать в профессиональный клуб.

Можно договориться с местной администрацией о сотрудничестве с тем, чтобы проводить семинары для предпринимателей, участвовать в конференциях и экспертных советах, рабочих группах, образовательных тендерах и т.п.

Шаг 5 (параллельно с шагом 4) Запустить рекламную кампанию, выяснив предварительно, какими источниками информации пользуются потенциальные Клиенты. На начальном этапе полезной может оказаться адресная рассылка (разноска) методических материалов + приглашение на презентации тренингов и демо-семинары. Желательно включить в данную рассылку какой-то интерактив (тесты, диагностику, заявку на консультации и пр.)

Подготовить и опубликовать серию методических статей в бизнес-изданиях, как вариант, ведение авторской колонки по теме обучения и развития персонала. Разработать качественный Интернет-сайт с перспективой создания собственной электронной рассылки.

Использовать ресурсы других компаний для осуществления перекрестной рекламы (кадровые агентства, ИТ-компании, юр. консультации, банки и пр.). ТВ, радио, выставки и пр. каналы использовать только в том случае, если, они действительно популярны среди целевой аудитории.

Примечание: Узкое место этой стратегии – поиск большого числа квалифицированных и работоспособных сотрудников (разработчиков программ, тренеров, организаторов, продавцов, рекламистов) и организация их эффективной работы. Этим нужно озаботиться заранее и всерьез. Другая опасность – размазывание позиционирования «на старте» (всё для всех), что скажется и на восприятии Клиентами, и на качестве работы.

Решение для задачи 2 ситуации 2.

Стратегия будет заключаться в том, чтобы использовать отрицательные стереотипы Заказчиков по отношению к западным тренерам при одновременном усилении позитивного отношения к «старым знакомым», тем, кто всегда под рукой.

Возможные шаги:

Инициировать подписание соглашения (манифеста, открытого договора и т.п.) местными тренинговыми компаниями о развитии цивилизованного рынка обучения в области. В этом документе отразить стандарты тренингового рынка, критерии оценки тренинговых компаний (в плане надежности и добросовестности), заботу об интересах Заказчиков, принципы взаимодействия тренинговых компаний друг с другом и т.п. Хорошо бы привлечь к разработке документа представителей Заказчиков. Донести итоговый документ до постоянных и потенциальных Клиентов как своего рода правила игры на местном тренинговом рынке.

Ввести совместные дисконтные программы и программы лояльности для Клиентов местных тренинговых компаний, давать перекрестные скидки, если у разных компаний есть взаимодополняющие программы.

Поддерживать сотрудничество профессионалов местного тренингового рынка, проводя регулярные тематические заседания, приглашая на них Заказчиков и СМИ.

Желательно, чтобы подписавшиеся компании реализовывали совместно какие-то полезные, но условно бесплатные для Заказчиков проекты: издавали газету (колонку в газете) или электронную рассылку с методическими материалами и полезными новостями, организовывали конференции и открытые сборные семинары. Хотя бы иногда.

Если немецкая компания присоединится к этому соглашению, она будет именно присоединившейся, а не инициатором-хозяином. В случае неприсоединения она получит статус чужака, и рассчитывать на захват рынка ей будет сложно.

Параллельно с этим и особенно в случае отказа местных компаний от подписания каких-либо соглашений, усилить программы по удержанию Клиентов:

- скидки постоянным Заказчикам,

- благодарственные письма руководству Заказчиков за многолетнее сотрудничество, особые условия при заключении долгосрочных договоров, посттренинговое сопровождение, введение долгосрочных программ и комплексных решений;

- опрос Заказчиков и получение от них оценок работы за год, сбор предложений и замечаний по доработке программ.

А также подготовить статьи и выступления по темам:

- История становления рынка в области с отзывами Клиентов;

- Как опыт работы тренинговой компании влияет на качество программ;

- Как предпочтения постоянных Клиентов влияют на изменение перечня программ;

- Почему западные методики в России не работают;

- Как западные тренеры на тренингах пересказывают свои книги.

И т.п.

Примечание. Если местные компании до прихода немецкого конкурента откровенно халтурили, а теперь взялись удерживать Клиентов и заботиться о качестве, то стратегия с высокой вероятностью провалится (если только немецкая компания не окажется таким же халтурщиком…). Если же работа велась более-менее качественно, то есть неплохие шансы удержать свой кусок рынка.



Ян Светлана Дмитриевна
E-mail: sd@shbsgroup.com


Надо организовать Ассоциацию тренингово-консалтинговых фирм и предложить вступить «немцам» в эту ассоциацию на паритетных условиях.

Организовать передачу опыта и бизнес-тренинги для тренеров.

Выйти с предложением по организованной совместной работе на рынке и продвижению продукта на новые рынки. То есть, используя клиентскую базу и связи местных фирм, обогатить рынок совместными усилиями.

ДРУЖИТЬ!



Вернуться к перечню 23-х конкурсных задач


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian