Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Как преодолеть нежелание профессионалов обмениваться информацией


«Обмен информацией крайне важен, потому что ценность интеллектуальных активов, в отличие от материальных, возрастает при их использовании. В условиях должного стимулирования знание и интеллект благодаря обмену увеличиваются в геометрической прогрессии. Это свойственно всем кривым обучения и опыта.

Базовое положение теории коммуникации гласит, что потенциальные выгоды сети возрастают прямо пропорционально росту числа узлов, которые данная сеть может успешно соединить. Нетрудно понять, как происходит увеличение. Когда два человека обмениваются своими знаниями, происходит линейный рост информации и опыта. Но если оба потом делятся своим новым знанием с другими — каждый из которых задает вопросы, вносит дополнения и изменения, — рост становится скачкообразным. Компании, которые используют информацию из внешних источников — клиентов, поставщиков и специалистов, например фирм, занимающихся дизайном или разработкой программного обеспечения, могут добиться еще больших преимуществ. Использование экспоненциального роста может иметь далеко идущие стратегические последствия. Когда компания приобретает конкурентное преимущество на основе знаний, ей проще сохранять свое лидерство, а конкурентам труднее догнать ее.

Однако у профессионалов обмен самым главным активом — знаниями — часто наталкивается на сопротивление и связан с рядом серьезных проблем. Конкуренция среди специалистов постоянно затрудняет диалог. Когда их просят сотрудничать на равных, они обычно не спешат откликнуться, стараясь завершить собственные решения. Их профессиональная гордость страдает потому, что при совместной работе трудно выделить заслуги лиц, которые действительно внесли интеллектуальный вклад в то или иное дело. Поэтому для налаживания информационного обмена необходимы сильные побудительные мотивы. И даже при эффективной мотивации распространению знаний может помешать склонность каждой профессиональной группы считать себя элитой с особыми культурными ценностями.

Многие специалисты не испытывают большого уважения к представителям других профессий, даже если все стороны-участники стремятся к одной цели. Часто в производственных компаниях исследователи презирают разработчиков продукции, а те в свою очередь — инженеров. В сфере здравоохранения ученые с пренебрежением относятся к врачам (потому что те «не знают первопричин»). Врачи не испытывают уважения к исследователям (которые «не понимают различий между реальными пациентами») и медсестрам (которые «не разбираются в медицине»). Медсестры без пиетета воспринимают и врачей, и исследователей (у которых «нет настоящего сострадания»). И все три группы презирают администраторов (как «бесполезных бюрократов»).

Для упрощения обмена знаниями Andersen Worldwide разработала электронную систему, связывающую 82000 человек в 360 офисах в 76 странах мира. Эта ретрансляционная сеть Т1 под названием ANet соединяет более 85% профессионалов Andersen с помощью цифровых, голосовых и видеоканалов. ANet позволяет специалистам компании быстро организоваться для решения проблемы клиента в любой части света, размещая данные на электронных досках и используя современные системы связи. Таким образом, ANet использует возможности, которые в иной ситуации остались бы без применения, и расширяет наборы решений, доступных клиентам. Возможности реализовать различные задачи также увеличиваются за счет централизованных хранилищ данных, тщательно структурированных по темам, клиентам и ресурсам. Эти данные доступны либо через ANet, либо на CD-дисках, распространяемых по офисам.

Первоначально Andersen затрачивала большие средства на аппаратное обеспечение, поездки и профессиональное обучение, чтобы поощрять людей не только отслеживать обмены по сети, но и встречаться лично для обсуждения важных вопросов. Однако результаты были неутешительными. Выяснилось, что основные изменения, которые заставили бы эту структуру работать, следовало внести в систему стимулирования. Важно, что степень участия в ANet и применения ее возможностей начали учитывать при переводе того или иного работника на новую должность и при пересмотре его зарплаты. Чтобы шире внедрить использование ANet, старшие партнеры специально ставили перед сотрудниками задачи, направляя свои вопросы по электронной почте с условием, что «ответ должен быть готов к 10 часам». Пока не были осуществлены эти внутрикорпоративные перемены, ANet не приносила почти никаких плодов, несмотря на свою технологическую мощь и потенциальную эффективность».


Джеймс Брайан Куинн, Филип Андерсон, Сидни Финкелыптейн, Управление профессиональным интеллектом: использовать лучшее по-максимуму в Сб.: Управление знаниями, М., "Альпина Бизнес Букс", 2006 г. с. 186-188.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian